本书纸版由浙江人民出版社于 2014年4月出版

    作者授权湛庐文化(Cheers Publishing)作中国大陆

    (地区)电子版发行(限简体中文)

    版权所有·侵权必究

    书名：游戏化思维

    著者：(美) 凯文· 韦巴赫 丹· 亨特

    字数：216000

    电子书定价：29.99元

    For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your

    Business

    Copyright ? 2012 by Kevin Werbach and Dan Hunter《游戏化思维》测试题

    本测试题由著名营销及销售行为专家孙路

    弘特别编制，测试后请登录以下链接查询测试

    结果。

    链

    接：http:www.salestrainings.orgitestgame.asp

    1.公司内部参与游戏的人彼此有互相交流的基础，共同的工作氛围和环境基础，共同的企业文

    化，以及对进步的渴望。微软利用这一点促进了办公软件的完善。这个来自企业实际的例子表

    明的是哪种类型的游戏化：( )

    A.综合游戏化 B.内部游戏化

    C.外部游戏化 D.行为改变游戏化

    2.美国正在实施一项由白宫发起，美国国家健康信息技术协调办公室以及科学技术政策办公室

    参与，探索以游戏为载体，推动全民健康水平提高的项目，游戏就是推动这一项目成功的强大

    激励工具。这是以下哪种类型的游戏化：( )

    A.综合游戏化 B.内部游戏化

    C.外部游戏化 D.行为改变游戏化

    3.下面哪句话是作者所要表达的游戏化思维：( )

    A.让游戏化有效，就必须像游戏设计师那样思考

    B.游戏最重要的就是有趣

    C.以一种有计划、有方向的方式获取乐趣的思维

    D.人们主动、积极、自愿参与的一切活动的想法

    4.作者认为游戏化思维的秘密是：( )

    A.利用所有的资源创建出引人入胜的体验，从而驱使参与者做出你想要的行为

    B.当人们玩一个自己很在乎的游戏时，自然想要品尝到成功的滋味：征服对 手，赢得朋友的

    钦佩等等。

    C.玩家是为了赢而玩游戏，游戏设计者则是为了吸引玩家去玩而设计游戏

    D.等级系统把奇妙的游戏之旅变成了一系列的奖励

    5.“等级系统把奇妙的游戏之旅变成了一系列的奖励。”这是作者引用的谁的话:( )

    A.史蒂夫·乔布斯 B.比尔·盖茨

    C.约翰·斯卡利 D.沃伦·巴菲特

    6.在校大学生为了统计学的考试而复习功课，这是由哪个动机驱动的：( )

    A.外在动机 B.内在动机

    C.成就动机 D.生理动机

    7.人们通过运动以及工作的成功来证明自己的能力，感受到更强的成就感。这是由哪个动机驱

    动的：( )

    A.外在动机 B.内在动机

    C.安全动机 D.生理动机8.人们自愿玩数独游戏，通过积分、升级来表示玩家能力的提高。这是由哪个动机驱动的：

    A.外在动机 B.内在动机

    C.理想动机 D.生理动机

    9.有人为了打破最好朋友保持的高分，赢取奖金，为了完成老师布置的家庭作业而不断努力，这种情况是由哪个动机驱动的：( )

    A.外在动机 B.内在动机

    C.互惠动机 D.生理动机

    10.警方发现：当路边配备的电子雷达显示了驾驶员当前的行驶速度时，超速行为有了显著的减

    少。这是基于游戏中的哪个策略：( )

    A.符合外在动机 B.惩罚警告暗示

    C.反馈外显化 D.自觉自愿的内在动机为什么商业不能变得有趣呢

    一个投资银行经理走进上司的办公室，宣布自己决定跳槽到竞争对

    手那里工作。公司在过去5年里已经支付给了他高额的薪水，但是新公

    司跟他的老东家又有什么区别呢？

    一个呼叫中心工作人员正用标准的读音念着电脑屏幕上显示的文

    字。当终于艰难地等到客户挂断电话时，她担心自己今天是不是远远地

    落后于既定的呼叫任务，也许接下来5分钟的“卫生间时间”都没空休息

    了。

    一位母亲推着购物车穿梭在超市的过道里，她的孩子则在儿童座椅

    上哭闹不停。她想都不想就顺手从货架上抓了些最便宜的商品。

    丧失参与的意愿，失去工作的动力，被剥夺应有的权力，被切断

    本应存在的联系……难道这就是员工和客户一直以来，并且即将持续

    下去的状态？

    让我们想象一组不同的场景。当自己交易团队的收益在公司内部的

    排行榜上高居榜首时，投行经理因为地位的提升而感到满足；呼叫中心

    的工作人员因为能帮助客户摆脱困境而觉得自己得到了老板的夸奖；当

    意识到再多购买一盒麦片就能使自己获得在线社区网站上新一等级的积

    分时，苦恼的母亲也顿时觉得心情大好。

    从某种角度说，第一组场景中人们的行为是有效率的。或许我们希望自己的领导是无情的，同事是高效的，消费者购买商品时是不假思索

    的。但是，单一地关注短期因素只能取得最佳短期收益，长远看来，这

    样做的成本更大，带来的风险也更高。没有热情的员工会在打电话时把

    这种低落情绪传递给客户。很难想象这样的公司会有什么伟大的创新，会创造出什么广受欢迎的产品，会造就怎样富有远见的CEO，似乎没有

    人能从这样的公司里享受到乐趣。那么，乐趣能为商业带来些什么呢？

    游戏化到底能为商业带来什么

    乐趣能为商业做很多事情。千百年前，人类创造出被称为“游戏”的

    东西，它能够挖掘乐趣带来的巨大精神力量。每一款设计精良的游戏都

    是激发人类内心潜力的导火线，巧妙地运用这些游戏经验可以彻底改变

    商业的模式。

    这本书的一个前提是：乐趣是能够解决商业发展问题的宝贵工具，它几乎能作用于商业的方方面面：市场营销，提高生产率，技术创新，提高顾客参与度，合理安排人力资源以及可持续发展等。在这里，我们

    谈论的乐趣不是暂时的享乐，而是深度乐趣，是人们通过与设计精良

    的游戏进行广泛互动而体会到的愉快感。

    回想一下你全神贯注于某款游戏时的情景。对于某些人而言，这种

    游戏可能是高尔夫球、国际象棋或拼字游戏，对另一些人而言，也可能

    是《乡村农场》(Farm Ville)或是《魔兽世界》(World of

    Warcraft)。难道你不希望在工作中也感受到同样的成就感和心流吗？

    难道你不希望公司与客户之间的互动能更积极、更有效吗？那些拥有参与积极性的公司将胜过那些没有参与积极性的公司。

    在全球化竞争的时代，技术从根本上降低了竞争的准入门槛，而

    更强的参与性才是你的竞争优势，而游戏设计技术正为我们提供了增

    强参与性的方法。

    游戏的历史几乎和人类文明的历史一样悠久。即使是形式新颖的视

    频游戏也有着40年的历史，创造了一个每年产值高达700亿美元的巨型

    全球产业。每个月，地球上的各个角落都有上百万的人花数千亿分钟玩

    游戏机、电脑游戏、网络游戏和手机游戏。无论人们的族群、年龄和性

    别，游戏都受到了热烈的欢迎。如今，游戏已经从特定的人群逐渐向普

    通的劳动者领域渗透和蔓延。

    本书要回答的最根本的问题是：是否可以将游戏引人入胜的特质

    抽取并运用到商业环境中？这种新兴的商业实践就叫作“游戏

    化”(Gamification)。我们的目标是告诉你如何使游戏化成为能够为企

    业所用的功能强大的资产。

    我们必须首先明确一点：这不是一本关于电子游戏的书，不是介绍

    游戏行业，或者介绍年轻一代玩游戏会给社会带来何种影响的书，也不

    是为你介绍最新发布的《疯狂足球》(Madden Football)的生产成本是

    多少的书。这不是关于3D虚拟世界、广告或娱乐的著作，它甚至与互

    联网或数字业务毫不相关—我们只会将其作为背景加以介绍。

    本书是一本商业著作，我们甚至不会提到学术圈关于游戏白热化的争论，如游戏学者和叙事学者的争论。这是一本关于如何运用游戏化改

    善你的商业实践的书。

    游戏化并不意味着把所有业务都变成游戏。正如将一项新设施应用

    到研发实验室，或是把六西格玛管理法应用到工厂的生产线一样，游戏

    化是一个功能强大的工具包，适用于现有的商业挑战。那些将游戏机制

    成功地运用于商业的优秀范例看起来甚至都不像是游戏。

    游戏的本质并不是娱乐，它是人性与设计过程巧妙地融合后的产

    物。数以百万计的人们之所以沉迷于电脑、游戏机、手机、平板电脑和

    Facebook等社交网站上的游戏，是因为那些游戏是设计者们在借鉴了人

    类几十年的现实社会经验和心理学的研究成果后，严格而巧妙地设计出

    来的。

    成功的游戏化涉及两种技能。一是要了解游戏设计技术，二是要了

    解经营策略。很少有企业同时擅长这两种技能。知道如何进行市场细分

    或做出产品可行性分析报告的，并不了解如何做出富有持久吸引力的游

    戏设计。这就是为什么大多数管理者觉得游戏化是全新而具有挑战性

    的。

    反过来，擅长编程、游戏设计、美术指导或游戏测试的技术人员不

    会计算客户的终身价值，不懂得管理团队或选择正确的经营策略。在我

    们对公司的研究以及在世界上第一个开设游戏化课程的沃顿商学院的教

    学中，我们看到，当商业实践与游戏设计相遇时，人们往往陷入混乱之中。然而，与此同时，一些富有洞察力的创见也浮出了水面。

    通过研究我们认识到，传统的激励机制在激励客户和员工方面往往

    起不了多少作用。“胡萝卜加大棒”并不能很好地激励员工，金钱、地位

    的诱惑和惩罚的威胁也只在一定限度内有效。在这个拥有无限选择的世

    界上，陈旧的技术正快速地褪去光彩。经济学家们不得不承认，人们有

    时会以可预见的非理性的方式违反管理及市场营销的基本原则。企业如

    何才能利用这些知识为自己服务呢？

    从现有的学术研究成果来看，设计精良的游戏功能会激励参与者，甚至不必设置物质奖励，因为游戏本身就是奖励。例如，视频游戏玩家

    会投入巨大的资源以实现虚拟、无形的目标和成就。这并不是说，这里

    没有涉及现实的金钱。《魔兽世界》每年带来近20亿美元的价值。

    Facebook网站上的免费社交游戏公司Zynga依靠虚拟物品和货币，在

    2011年创造了11亿美元的收入和近2亿美元的利润，而这家公司只不过

    才成立了4年。

    基于以上这些数字，这类产业的成功开始证明游戏和游戏化的潜

    质。一些由风险投资公司资助的创业公司开始提供游戏化的工具包，你

    可以将它们嵌入你的网站或生产管理工具，如客户关系管理系统中。我

    们鼓励这方面的发展，但也提出了一个值得注意的问题：人们很容易专

    注于游戏的表面属性，而忽视了它的深层含义。

    如果游戏化仅仅是为了现有的营销和管理做法“抛光”，或者给传统的奖励制度包上闪亮的外壳，那么它根本不会产生任何附加价值，甚至很可能让事情变得更糟。这就是大多数游戏失败的原因：游戏设

    计是很难的。

    无论你是大公司中正在考虑游戏化项目的高层管理者，还是一家正

    在寻求与社区互动新方式的非营利机构的普通职员，抑或是试图了解在

    新兴领域内发展须具备何种技能的学生，我们的目标是为你提供一个务

    实的指南，包括在你的企业内开始尝试实践游戏化所必需的基本知识。

    自始至终，我们将为你提供围绕着游戏化概念展开的复杂知识，以

    及实现构想所必需的框架和步骤指导。结合与高级管理人员的对话，我

    们将在这本书里为你展示各种类型的公司将如何实践游戏化，其中会涉

    及一些管理、市场营销、产业组织学、心理学以及其他商业领域的概

    念。当有一天“游戏化”的事件不再仅仅是一种时尚潮流的时候，这些深

    刻的见地依然是一笔宝贵的财富。

    这本书强调切合实际，但同时也会解释技术所带来的深层次变革：

    游戏化是企业管理方式深度变革的正确方向。如果说乐趣重要，那是

    因为人本身重要。人们奋斗是为了实现自我的价值，而不是为了不透明

    的黑箱，或者沦为利润最大化的实现者。如今我们的生活更多地依赖于

    执行特定算法的远程网络软件系统，正因如此，让生活变得有意义的神

    秘因素更应该成为领导者所关注的重点，而认识我们所说的“游戏化思

    维”的力量是开启这段旅程的第一步。为什么要写这本书

    本书的两位作者都是玩电子游戏长大的。如果你玩游戏的时间足够

    长，你会发现：人们总会以好玩、有趣的方式情不自禁地对游戏环境做

    出反应，即使那些聪明、受过良好教育，并经常告诫自己“不应该把时

    间浪费在电脑游戏上”的人也是如此。

    多年来，本书的两位作者都属于《魔兽世界》里的同一个公会。这

    个公会由游戏设计师和游戏研究人员组成，其中绝大部分玩家都拥有博

    士或者其他高等学位，他们大多在一流的大学或者研究单位工作，相当

    多的玩家已经有了家庭，他们绝对不是那群逃避现实的孩子。你看，这

    些聪明人拿着虚拟的宝剑，在游戏世界里并肩作战，打败根本不存在的

    怪物，在这个过程中，他们体会着荣誉和乐趣。至少可以说，这是一个

    多么让人意想不到，但又颇有意思的现象。

    接下来看一看我们的日常工作。在商学院和法学院任教时，我们开

    始思考，以主观的分数为基础的评分系统——就是我们所说的“绩点”，对学生有多大的影响。分数和绩点并不是知识和学习的内容，它们仅仅

    是一种为了评估和激励学生达到目标的机制。这么说并没有任何贬低的

    意思，然而，通过观察我们会发现，教育和工作其实就是游戏。既然如

    此，我们开始问自己，为什么不能把这个游戏设计得更好呢？

    于是，我们开始研究游戏化，并且教授了有关这个问题的课程，这

    在商学院的历史上是第一次。我们发现，虽然在游戏设计、游戏的社会

    意义方面有很多伟大的著作，但却没有一本明确而严谨的书籍告诉人们为什么以及如何建立游戏化系统。大部分“个案研究”只是杂志上的文章

    或博客上的帖子，大部分深度分析也只不过是对基本游戏原则的总结。

    我们意识到正确地建立游戏化系统是一个需要务实研究和系统指导的问

    题。

    在某种程度上，这些经验和体会促使我们写出这本书。但我们写出

    这些文字的真正原因其实又和这些实用因素无关。我们决定写这本书，是因为游戏化太迷人了，它可能会带来革命性的变革。游戏化的核心是

    帮助我们从必须做的事情中发现乐趣。通过让流程有趣而使得商业产

    生吸引力。我们对于这个问题革命性的认识才刚刚开始，在教育、医疗

    卫生、市场营销、客户关系管理、政府行政、计算机编程，以及今后更

    广泛的领域中，游戏化都将发挥更大的作用。

    这本书的大多数概念都是在这样的语境中提出来的。显然，游戏化

    能为市场营销部门吸引更多消费者的参与，或者让人力资源团队更有效

    地激励员工，它也同样适用于政府和社会的机构设置。在所有的领域

    中，动机都是一个神奇的元素。由基金会资助的、旨在鼓励低收入家庭

    的孩子在家读书的项目，与消费品包装商销售出更多牙膏的销售策略没

    有本质上的区别，两者都可以通过游戏化思维变得更加有效。

    当然，如果你正管理着一个项目，那么你的职责重大。我们的任务

    是向你展示经过实践证明有效的游戏化的理论和实践方法。从与该领域

    领先的从业人员的交流中，从教学中，从所研究的大量案例中，我们已

    经确定了什么是有效的游戏化的关键元素。你的任务是打开游戏化的工具包，找到你和你的企业所需要的元素。

    绘制游戏化的地图

    本书涵盖了各种类型的企业实践游戏化所需要的概念。像许多游戏

    一样，掌握这些概念就像达到一系列的等级。在你掌握了一个概念后，你就将准备进入下一个步骤。

    Level 1，你将获得游戏化的清晰概述。Level 2，我们将告诉你如何

    确定游戏化是否适用于你的特定商业问题。在这一步，我们将教你如何

    像一个游戏设计师那样思考和处理问题。这意味着你要真正理解一个游

    戏和游戏的基本思维。Level 3，我们会帮你挖掘你的游戏化系统的用户

    动机，并回答“怎样通过游戏化更好地激励他们”这一问题。几十年的研

    究揭示了令人吃惊的最佳激励方式，这些都将被运用到游戏化的系统

    中。

    Level 4，我们会在这一步分析具体的游戏化技术，包括游戏动力、机制和组件等元素。至此，你已掌握关于游戏化的基本知识，接下来该

    去理解它们了。Level 5，我们会告诉你这些知识是如何整合在一起的，经过6个步骤的设计过程，游戏化就能很好地工作。Level 6，我们将重

    点介绍游戏化带来的主要风险，如法律和伦理问题，过于简单化的方法

    会让你反胜为败。

    如果继续读下去，你将会了解游戏化到底是什么，它是如何运作

    的，你将会对这一概念有更全面的理解。如果你打算在企业中实践游戏化，那么你就要提前为团队和合作伙伴做好准备。游戏化并没有什么明

    确的标准，它不能在很长的时间内保持不变，因为你的用户、员工会要

    求得更多。我们的目标是把你放在游戏之前。这本书有你开始时需要的

    一切，其他资料可以通过我们的网站查找。

    让游戏从这里开始吧!START 为什么商业不能变得有趣呢

    LEVEL 1 走进游戏 什么是游戏化

    游戏化实践的3大类型

    什么是游戏化

    游戏化的核心价值：我们为什么要认真对待游戏

    价值1：参与

    价值2：实验

    价值3：成果

    LEVEL 2 游戏化思维的秘密 像游戏设计师那样去思考

    游戏里到底有什么

    游戏化思维

    游戏化解决的4大核心问题

    问题1 动机：如何从被激励的行为中获得价值？

    问题2 有意义的选择：你设置的目标活动都是有趣的吗？

    问题3 结构：预期行为可以被固定的程序模式化吗？

    问题4 潜在的冲突：游戏可以避免与现有激励机制之间的矛盾

    吗？

    LEVEL 3 内在动机VS. 外在动机 为什么游戏化有效

    是什么在激励人们开始

    自我决定理论的三要素

    游戏化的5大经验教训

    第一，奖励会挤出乐趣

    第二，外在奖励机制适用于本质上并不那么有趣的活动

    第三，协调你的反馈

    第四，整合内外动机

    第五，不作恶

    LEVEL 4 游戏元素 游戏化的工具箱

    PBL，点数、徽章和排行榜

    DMC，动力、机制与组件

    LEVEL 5 做个游戏变革者 构建游戏化系统的6大步骤Step1：明确商业目标 (DEFINE business objectives)

    Step2：划定目标行为(DELINEATE your target behaviors)

    Step3：描述你的用户(DESCRIBE your players)

    Step4: 制定活动周期(DEVISE activity cycles)

    Step5：不要忘记乐趣!(DON’T forget the fun)

    Step6: 部署适当工具(DEPLOY the appropriate tools)

    LEVEL 6 史诗般的失败 如何避免游戏化的陷阱与风险

    不要过分关注积分化奖励机制

    不要与法律和监管机制相抵触

    不要成为剥削工具

    游戏你的游戏

    CONTINUE 游戏化的未来

    UPDATE1 大数据如何拯救游戏化

    UPDATE2 游戏化中的科学

    UPDATE3 游戏化中的艺术

    译者后记 游戏化：管理新定义罗斯·史密斯(Ross Smith)遇到了一个难题。他领导的测试组在

    微软这个软件巨头中扮演着一个非常重要的角色—每天，数以

    万计的用户在使用微软的Windows系统和Office软件。这些软件和系统

    历时数年开发，动用上万名研发人员，并且还要根据客户的需求转化为

    不同语言的版本。研发过程中难免会出现各种问题，他的测试组就负责

    找出那些大大小小的错误。

    这是一个多么庞大的工程啊!自检系统并非想象中那么完美，唯一

    能确保工作顺利完成的方法就是投入无数双眼睛，让它们仔细检查系统

    中的每一项功能、每一个使用案例、每一个对话框中的每一种语言。

    这不仅仅是规模的问题：如此严格的软件测试是一件很无聊的工作。即

    使像微软这样投入庞大的资源，想要找到足够多的人来检测Windows和

    Office等产品的错误，也不是件容易的事。因为程序员需要对系统输出

    的每一种语言进行测试：仅仅是英语版本的测试就已经很困难了，更不

    用说还有波兰语版、乌尔都语版和他加禄语版了。

    如果你是罗斯·史密斯，也许并不会认为这项工作多么有趣。软件

    测试是商业活动中的关键环节，它对公司的财务和法律层面均有影响，需要不断的重复和对细节的关注。你可能会很好奇，史密斯是如何解决

    这一难题的—其实就是通过游戏。史密斯的研究小组开发了一个检测软

    件质量的游戏，把测试过程变成了一个让成千上万名微软员工都乐在其中的愉悦体验(见图1—1)。

    游戏化实践

    微软与语言质量检查游戏 在这场语言质量检查游戏(Language Quality Ga-me)中，史密斯的研究小

    组招募了来自世界各地的微软员工，利用他们的业余时间检查Windows 7对话框

    中的错误。只要他们能发现问题，找出问题，就会得到相应的积分。根据他们表

    现的优异程度和积分的高低，还会有一个积分排行榜。为了确保这些“玩家”不通

    过随意榜首，有大约4 500位参与者查看了超过50万个Windows 7的对

    话框，记录并报告了6 700处系统误差，使得数百个错误得以及时修复。他们所

    做的已经大大超出了他们的职责所在，更为可贵的是，大多数人觉得这一过程是

    令人愉悦的，甚至让人有些上瘾。

    语言质量检查游戏不是微软唯一一个通过游戏机制提高产品质量的

    案例，网页搜索(Page Hunt)也有着异曲同工之妙。网页搜索游戏会给

    用户展示一个网页，并要求你猜它的关键词—什么样的关键词会让用户搜到这个网页。用户会自己发明一些关键词，比如“JLo”代表詹妮弗·洛

    佩兹。计算机无法自动生成“JLo”，但类似的关键词能够大大提高微软

    网页搜索的能力。还有一款代码检查游戏(Code Review Game)，鼓励

    程序员以小组比赛的形式检查微软产品的代码错误，赚取积分。

    史密斯的语言质量检查游戏是微软的创新管理举措，它是这种新兴

    商业管理模式—游戏化，即充分利用游戏机制创造更大商业价值的范

    例。这一创新已经超越了以往以游戏为基础的模拟阶段，悄悄地进入企

    业培训等实践领域，推动了游戏技术在所有业务领域的应用。它，正悄

    悄走近你。游戏化实践的3大类型

    罗斯·史密斯和书中提到的许多企业高管都意识到，游戏的力量已

    经远远超出了游戏本身所要实现的目标。飞行模拟器可以训练飞行员在

    着陆过程中处理突发状况。然而，如果你在经营一家航空公司，就还得

    关注空姐是否保持积极的工作态度，行李传送系统是否运转正常，客户

    的忠诚度如何等问题。游戏化可以帮助企业提高关键业务的方方面面。

    在任何领域内，游戏化的方法都是可行的，但在发展的早期阶段，三种游戏化的类型尤为突出：内部游戏化(internal gamification)、外

    部游戏化(external gamification)和行为改变游戏化(behavior change

    gamification)(见图1—2)。

    类型1：内部游戏化

    罗斯·史密斯的举措是内部游戏化的一个典型范例。在这种情况下，公司利用组织内的游戏化提高生产力，促进创新，增进友谊，或以

    其他方式鼓励员工，从而获得更多积极的业务成果。内部游戏化有时也

    被称为企业游戏化(enterprise gamification)，但这并不是大型企业的

    专利，即使是小公司和新兴创业公司也可以利用游戏开发技术，提高自

    身的生产力。内部游戏化有两个显著特征。

    第一，参与者是公司的一部分。公司知道他们是谁，他们彼此之间

    也拥有可以相互交流的基础。他们可能不像哈利·波特迷们那样有着共

    同的喜好，在观点、利益方面也相当不同。然而，他们有着共同的“参

    考系”(reference points)，比如分享同样的企业文化，都有对进步的渴

    望，以及组织内部成员的身份等。微软的语言质量检查游戏之所以成效

    显著，是因为全球各地的微软分部在考虑如何击败其他地区同仁的时

    候，还共享着一个坚定的信念—做出最好的操作系统。

    第二，强大的心流体验。动态的游戏化激励机制必须与公司现有的

    管理和奖励机制挂钩。语言质量检查游戏的成功，就在于游戏玩家并不

    是被微软公司雇佣来做测试的，正如史密斯所说，员工参与其中如同企

    业组织内的公民行为(organizational citizenship behavior)，他们并不是

    为了提高自己的薪水。内部游戏化可以运用于企业核心业务，但必须有

    新的激励措施，比如参与者可能会赢得令人垂涎的员工奖励，或者赢得

    学习其他新技能的机会。

    类型2：外部游戏化外部游戏化通常与你的客户或者潜在客户有关，目的是获得更好的

    营销效果，改善企业与客户之间的关系，提高客户参与度及其对产品的

    认同感和忠诚度，并最终增加企业的利润。

    一个很好的例子是北加利福尼亚州的本地媒体《雷丁探照灯报》

    (Redding Record Searchlight)。

    游戏化实践

    《雷丁探照灯报》与徽章奖励 几乎每家报纸都面临着相同的窘境：读者从纸质媒体向电子媒体转移。报纸

    提供的服务如报道、新闻、评论和调查职能的资金来源，主要依赖于报纸的广告

    收入和订阅收入。现在纸质媒体的广告需求和读者数量都在不断蒸发，因为读者

    认为他们可以从博客或其他网站上得到所需要的信息。这家报社的管理层意识

    到，可以在它以广告为支撑的网站上建立一个常驻的社区；而他们面临的唯一难

    题是如何将被动的读者转变为积极的用户，这样读者就会花更多的时间就网站提

    供的文章进行讨论，并把自己喜欢的文章推荐给朋友。

    为了解决这一问题，《雷丁探照灯报》对读者在网上的独特评论予以徽章

    (badge)奖励。徽章是一个独特的图标，会与用户的个人资料同时显示，表示

    他已经达到某种级别。这个举措看似普通，但发挥了有效的激励作用。徽章代表

    着成就，并且采用了大家都能看到的公开显示。这跟童子军的佩章、军人制服上

    的标志、简历上“毕业于哈佛”的下划线有一样的效果。只不过游戏中的徽章是数

    字化的。

    该报纸最初使用徽章系统的主要目的是提高读者对网站的参与度。3个月

    后，这一报纸的评论量有了10%的增长。数据显示，读者在网站每一页内容上花

    费的时间增加了约25%。《雷丁探照灯报》的另一个目的是提高网络用户对话的

    质量—鼓励读者以徽章的形式奖励其他读者的精彩评论，徽章的数量会因读者评

    论质量的高低而有所增减。这些都使得报社的纸张成本不断降低，网络讨论社区

    逐渐成为读者更有价值的互动平台。

    作为市场营销的一种形式，游戏化可以利用外部复杂的数据推动营

    销走向。事实上，游戏化丰富了企业理解和激励客户的方式。

    类型3：行为改变游戏化

    第三种游戏化的类型是行为改变的游戏化，它旨在帮助大家形成更好的习惯。这可能与你身边的任何事物有关：或者是鼓励人们做出更健

    康的选择，如合理饮食；或者重新装饰教室，让孩子们在获取知识的同

    时获得学习的乐趣；或者建立理财体系，帮助人们获得更多的退休储

    蓄，而不是到处宣扬退休后的生活有多么不堪。通常，这些新的习惯会

    带来理想的社会效果：减少肥胖人数，降低医疗费用，提高教育质量，帮助个人或机构做出更明智的财务决策。这些行为改变的游戏化，通常

    由非营利组织或政府机构予以推广，但是它们依然可以创造出良好的效

    果。

    亚当·博斯沃思(Adam Bosworth)是一位资深的技术主管，先后供

    职于微软、BEA和谷歌等大型技术公司。他曾在谷歌领导一支技术团队

    研发电子健康记录系统，但最终这一项目在复杂的运营和监管体制下不

    了了之。在为几个主要软件平台建立起了强大的技术支持后，博斯沃思

    开始寻找其他的可能性—用积极的方式更直接地影响他人的行为。和许

    多花了大量时间坐在小隔间里工作的“程序猿”一样，他希望将自己的产

    品推到更好的平台上。于是，他决定自己创业。就这样，在医疗保健领

    域，一个旨在激励人们改善个人健康状况的新企业出现了。

    游戏化实践

    科斯与健康保健计划游戏 博斯沃思的公司名为科斯(Keas)，位于旧金山，目前已经开始与企业就提

    高员工的健康水平展开合作。这家公司最初专注于向用户提供准确而可靠的健康

    数据。博斯沃思认为，一旦人们看到饮食和运动如何影响自己的身体，就一定会

    做出积极的响应。不幸的是，这种想法并没有带来实际的效果。无论他的公司提

    供的数据多么具有说服力，但人们还是无法摆脱固有的习惯。于是，科斯公司迅速转换策略。它改变了网页界面，将健康信息与小测验结

    合在一起，以此检测用户对健康知识的了解程度。现在，它又将这些小测验扩展

    成一个以团队为基础的游戏，其中包括健康等级、健康策略、排行榜等内容。科

    斯并不确定有谁会去做这些测验，以及他们是否喜欢这样的方式。为了保险起

    见，博斯沃思的团队制作了一个比测验更容易让用户达成的为期12周的课程计

    划。

    结果，用户在一周内便顺利完成这个课程计划。

    此时，博斯沃思看到了成功的希望。他认识到将健康保健计划游戏化是成功

    改变用户行为的关键。参与的团队要想获得奖励，就需要在现实生活中为保持健

    康不断地努力，学习更多有关健康的知识。结果成效显著：在一家医院，使用科

    斯系统的员工成功减掉了总计超过544千克的体重，有73%的人报告他们的工作

    态度变得更加积极了，64%的人认为他们在工作中变得更有效率。

    科斯是一家以营利为目的的企业，客户的积极参与可以降低自身的

    医疗开销，这就产生了更大的社会效益—人们可以因此做出更好的健康

    选择。还有很多非营利组织，例如希望实验室(Hope Lab)旨在通过游

    戏化或者类似的方式来提高孩子们的健康水平，特别是在低收入社区。

    一项白宫发起的、由美国全国健康信息技术协调办公室和科学技术政策

    办公室共同参与的重大项目，就在探索如何以游戏为载体，推动全民健

    康水平的提高。所有这些努力都有一个共同点：它们的目标都是带来行

    为改变，而游戏是实现这一目标的强大的激励工具。

    微软也好，《雷丁探照灯报》或者科斯公司也好，它们看起来是如

    此的不同—不同的内部机制，不同的外部机制，不同的行为改变方式。

    不过，它们都堪称是游戏化和游戏化思维在商业和社会领域进行实践的

    成功范例。什么是游戏化

    那么，到底什么是游戏化？很多企业已经将这一富有挑战的游戏化

    思维运用到企业管理中，但其实他们也许并没有完全理解它的概念和意

    义。

    “游戏化(gamifying)”线上系统最早可以追溯到1980年，埃塞克斯

    大学(University of Essex)的教授、多人在线游戏的先驱理查德·巴特

    尔(Richard Bartle)率先提出这一概念。它的原意是“把不是游戏的东

    西(或工作)变成游戏”。

    第一次明确使用“游戏化”(gamification)这个概念是在2003年。英

    国的游戏开发人员尼克·培林(Nick Pelling)开设了一家顾问公司，为

    电子设备设计游戏界面。虽然尼克的公司并没能获得成功，但在随后的

    几年，像埃米·金(Amy Jo Kim)、妮科尔·拉扎罗( Nicole

    Lazzaro)、简·麦戈尼格尔(Jane McGonigal)、本·索耶(Ben

    Sawyer)这样的游戏设计师，以及伊恩·博格斯特(Ian Bogost)、詹姆

    斯·吉(James Paul Gee)、拜伦·里夫斯(Byron Reeves)这样的研究人

    员却开始广泛而深入地讨论将视频游戏用于严肃用途的可能性。在2010

    年，“游戏化”这个词开始被人们广泛采用。

    即使各大杂志把“游戏化”标榜为“最新的经营理念”，公司首席执行

    官们在听到这个概念时也往往只能投来茫然的目光。“游戏化”是一个很

    容易被混淆的概念。一提起“游戏”，人们往往会想到“严肃的游戏”，甚至是“博弈论”。如果你想要在这本书里找到经典电影《美丽心灵》中博

    弈论的数学模型，你肯定找错了地方!

    游戏化

    在非游戏情境中使用游戏元素和游戏设计技

    术。

    游戏化是一个复杂的概念，它并不能反映现象的各个方面。许多游

    戏开发商和研究人员担心这个概念会掩盖游戏设计的复杂性。也许游戏

    化最终会被冠以别的称呼，但现在，我们还是遵循共同的说法。虽然没

    有一个公认的定义，但是我们将游戏化的概念及其包含的元素做出如下

    界定：

    游戏化是指在非游戏情境中使用游戏元素和游戏设计技术。我们把

    这个抽象的概念分解开来，就涉及三个概念—游戏元素(game

    elements)，游戏设计技术(game-design techniques)和非游戏情境

    (non-game contexts)。

    游戏元素

    游戏是一种综合、全方位的体验，但它也是由许多小部分有机组成

    的，我们称这些为游戏元素。我们将在Level 4中作更为详细的介绍，现

    在，我们姑且将游戏元素视为设计游戏的一个工具包。以象棋为例，其中的游戏元素包括棋子本身，棋子通过跳跃捕获对方的棋子，以及棋子

    走到棋盘最后一排就变身为 “王”的规则。请注意，这其中的游戏元素有

    的是一些具体的对象(不同的棋子)，有的是对象之间的关系(棋子的

    跳跃)，还有的是一些嵌入规则的抽象概念(成为“王”的规则)。在微

    软的语言质量检查游戏中，游戏元素包括各区域分公司之间的竞争，以

    及允许参与者相互比较的名次排行榜。

    就像你可以将同一盒乐高积木组装成不同的物体一样，游戏元素也

    可以有许多不同的用途。你显然可以利用这些游戏元素设计出一款全新

    的游戏。游戏可以设计成纯粹是为了好玩(或者为了创造更多的附加

    值)，也可以被用来说明以色列与巴勒斯坦冲突的复杂性。你也可以将

    这些元素用于实现非游戏的目的：你可以把游戏元素镶嵌进商业实践

    中，鼓励你的程序员找到更多的系统错误，或者让他们参与到搜索的优

    化中。这样，你就走上了“游戏化”的道路，为发现更好、更具吸引力的

    商业实践而努力。

    游戏化的目标并非建立一个完备的游戏，而是利用这些基本的游戏

    元素。因此与单纯的游戏相比，游戏化更加灵活。当你玩象棋的时候，你不能随心所欲地落棋，要遵循一定的游戏规则—游戏元素。如果想怎

    么走棋就怎么走，这就不是象棋比赛了，对吗？而对于游戏规则的改造

    恰恰是游戏化的重点。作为一个游戏化系统的设计者，你可以也应该适

    当地调整一些游戏元素，使它更加引人入胜或更适应特定的商业目标。

    我们将在后面的章节中讨论如何做到这一点。游戏化的关键是将游戏元素应用到非游戏的活动之中。这从根本上

    扩大了游戏化发挥作用的范围。

    游戏化实践

    德勤与3W系统 全球性咨询与审计公司德勤的管理层意识到，如果咨询师可以将自己所做的

    客户咨询案例分享到企业内部网上，就会更好地促进企业内部的知识共享和组织

    协作。单纯的嘱咐是不可能让这些繁忙的职业经理人在这件事情上投入更多的时

    间的，一款简单的模拟游戏也做不到。德勤需要更好的激励机制，而不是单纯的

    说教。

    德勤的解决方案是在公司内部的社交信息平台上加入一个叫

    作“3W”(WhoWhatWhere)的功能。这个系统鼓励咨询师们上传自己的咨询记

    录。系统会根据咨询师上传的数量显示出排行榜。排行榜中名列前茅的人可以获

    得更强烈的认同感—荣登排行榜前列的员工会在企业内部被视为相关领域的专家

    而获得认同感和社会资本。这种认同感会激励更多人的参与。“3W”就是游戏应

    用的一个典范。你可以为系统增加一个这样的功能，而无需为此专门创建一个游

    戏。这就是游戏化。

    游戏设计技术

    游戏化包含游戏设计技术的使用，这可能会产生误导性的问题。很

    多人也许会误以为将类似集点系统这样的游戏元素“移植”到网站上是信

    手拈来的事：想要你的客户经常访问你的网站吗？那么他们每次访问就

    给他们100分!这只需要在网站中加上一小段代码。那何不再加上一个

    排行榜呢？这也不过就是将这些点数进行降序排列而已嘛!

    但是，当你以这种方式走进游戏化时，麻烦很快就会接踵而至。点

    数到底有什么意义？有些用户可能会发现，他们耗尽力气获得了一个较

    高的点数，或者将自己的名字保持在排行榜的前列，虽然能在一段时间

    内保持兴奋，但是长期下来，这些用户会因为永无止境的点数积累而产生疲劳感，并最终放弃该系统。事实上，大多数用户并不认为这种集点

    制度多么有趣。当用户登陆系统，盯着屏幕浏览时，他会不断地问自

    己：“我究竟为什么关心这个？”即使有用户关心点数，游戏设计也可能

    是令人失望的：新用户带着很高的期望登陆一个系统，但是当他看到自

    己距离排行榜的顶部依然很远时，他或许会自动放弃这个系统。而这些

    问题可能只是你会遇到的众多问题中的一小部分。

    即使成功的实践也可能出现失误。前文提到的《雷丁探照灯报》通

    过外部游戏化与客户产生了良性互动，可是依然在执行层面出现了重大

    的失误：编辑将一些“交易发现者”(deal finder)徽章颁发给了那些愿意

    接收促销邮件的读者。这导致客户不断地被促销邮件打扰，而促销邮件

    订阅量在徽章系统实施后不升反降。

    该如何决定将哪些游戏元素用在哪里，如何使整个游戏化体验大

    于各元素之间的总和？这就是游戏设计技术要解决的问题。游戏设计

    技术使整个游戏化更富有乐趣，更容易上瘾，也更具挑战性。它可以让

    用户保持良好的情感共鸣，而不单单是一步步的操作指南。游戏的设计

    需要一些技术和艺术，更需要很多来之不易的经验。这就像企业的战略

    领导者管理一个团队或者创造一个杀手级的营销队伍所需要的条件。

    游戏设计是很难的。优秀的游戏设计师也会像大导演一样，偶尔制

    造出质量极差的作品。美国艺电和索尼这样成功的企业也会开发出失败

    的网络游戏而导致数千万美元打了水漂。但是，如果你不珍惜在失败中积累起来的经验和经过时间考验的技术总结，那么以后失败的机率可能

    会更大。这就是为什么我愿意在解释“如何做”和“为什么这样做”的问题

    上，花费如此多的篇幅。

    非游戏情境

    游戏化定义的最后一个方面是游戏化在非游戏情境下运用。如前所

    述，这可能意味着内部、外部，以及行为变化三种不同的方式。应用范

    围的关键问题是，游戏化会涉及现实的商业目的和社会目的。你的游戏

    玩家并非在攻打虚拟的城堡，而是在访问你的电视节目的网站，他们也

    不是在打怪，而是在以获取游戏成就的方式改善自己的财务状况。在进

    行游戏化的系统设计时，铭记这一点是很必要的。你的玩家并非想要通

    过你的产品进入另一个虚拟世界，他们的目的是更加深入地介入你的产

    品、业务或交易。罗斯·史密斯在微软的部队并非每天打怪，而是在对

    话框中寻找翻译错误。尽管如此，得益于出色的游戏设计，他们还是觉

    得像是在玩游戏。

    因此，我们在游戏化中面临的问题是如何将这些游戏因素整合进游

    戏过程，并能够在现实中加以合理地运用。在通常情况下，公司会发现

    游戏化可以产生可量化的结果。罗斯·史密斯在微软小组发现，游戏化

    也可以把枯燥但有价值的工作变成一个令人兴奋的游戏挑战。

    游戏化实践

    与“Nike +”一起跑步耐克推出了一个类似的系统，叫作“Nike +”，该系统在跑鞋中内置了一个无

    线计步器，它可以将用户跑步时产生的参考数据上传至一个在线服务平台。在这

    个平台上，用户可以直观地跟踪自己的健身进展，实时接收来自朋友的鼓励，并

    能与其他用户比较， 互相挑战。这个系统提高了用户跑步时的个人体验，并且

    把跑鞋整合进了一个消费系统—用户穿坏一双跑鞋之后还会继续购买下一双新的

    耐克跑鞋。游戏化的核心价值：我们为什么要认真对待游戏

    作为这个章节的最后一部分，我们将讨论你以及和你讨论游戏化问

    题的人都会思考的一个问题：在现实的商业环境中，我们为什么要严

    肃地对待基于游戏的实践行为？

    有几个很好的答案可以回答这个问题。如果你买了这本书，读到这

    里，你可能已经有了一个答案。也许把游戏这样有趣的体验方式应用于

    沉闷的日常工作这一提法本身，就是富有吸引力的，或许你的老板在商

    业杂志上读到一篇宣称游戏化是未来发展趋势的文章，或许你已经从一

    个游戏化的倡导者那里听到了一个让人兴奋的演讲。这些理由非常合

    理，但它们都未能触及游戏化的本质—游戏化的核心价值是什么？

    为什么每个企业都应该考虑是否进行游戏化，在这里我们给出三条

    足以让人信服的理由：

    ● 参与。

    ● 实验。

    ● 成果。

    价值1：参与

    回答这个问题的最基本的答案是：游戏化可以提高参与度。游戏中

    促使人们参与的心理需求在工作和商业环境中同样存在。游戏化可以被

    看作一种激励人们行为的系统设计方式。它可以让客户购买你公司的产品，可以让你的员工为了实现公司的营业目标而努力，可以加强客户、员工与公司之间的互动和联络，并最终将有益于公司的发展。这样做的

    原因是简单的。事实证明，我们的大脑渴望解决问题，渴望得到反馈和

    认可，渴望游戏提供的很多其他的愉快体验。众多研究显示，游戏可以

    激活大脑中的多巴胺系统—快乐中枢。神经科学家还发现，大脑对游戏

    的反应和在探索研究过程中的反应有惊人的相似。著名游戏设计师洛夫

    ·科斯特(Raph Koster)写道：“游戏使学习变成兴奋剂。”什么样的决

    策者会不希望利用天生的快乐中枢激发员工的学习动机，并提高大家的

    参与度呢？

    然而，危险也同样蕴藏于这种对乐趣、奖励的追逐机制中。正如药

    物可以让你舒服一段时间，但最终会适得其反一样，游戏化不应仅利用

    大脑最原始的激励系统。一个设计精良的游戏化系统应该可以给你一个

    强大的工具包，让你可以为你的员工和客户设计真正有意义的、更具参

    与性的挑战目标。

    参与本身就具有一定的商业价值。研究表明，大约70%的美国工人

    没有充分参与到自己所从事的工作中。这不仅会影响他们的工作表现，还会影响他们在工作中的幸福感。人们都知道自己应该增加运动，健康

    饮食，定期进行健康检查，在日常生活中节约能源等等，但是问题的关

    键在于人们缺乏足够的动力去执行它们。对于消费者来说，参与感会促

    成商业交易。在某些情况下，参与带来的裨益是间接的：也许参与感使

    员工之间产生了友情；也许你说服了大量的陌生人，一起解决一个共同的问题，如通过研究美国航空航天局拍摄的照片，寻找自动化系统无法

    定位的新行星；也许你找出了对自己最重要的客户，可以帮你完成销售

    额。

    价值2：实验

    游戏化激励的强大的功能就是开拓了更多的可能性。游戏的本质是

    实验。你在游戏的过程中会经历失败，但因为你总是可以重新开始，所

    以失败感永远没有那么沉重。在大多数电子游戏中，你可以赢，但你永

    远无法永久、彻底地赢。如果游戏设计是有效的—不是那么的难，也没

    有想象中的容易，玩家就会更加积极地提高自己的技能。游戏会鼓励他

    们不断尝试新的、不同的，甚至是疯狂的玩法，以找到更好更快的过关

    方法—这非常适合当今快速变化的商业环境对不断创新的要求。

    本书提到的这些实验的借鉴意义已经超越了游戏化本身。如表1—1

    所示，现实世界中的游戏元素已然以不同的形式存在，只是我们通常不

    这么去想罢了。新闻报道经常使用游戏的语言和图像表述政治运动中的

    斗争。当你向如今的年轻人问起他们是如何看待学校，以及他们与品牌

    和工作的关系时，年轻人的回答听起来有点怪怪的—有点像在描述游

    戏。“生活和工作本来就如同一场游戏”的说法，竟如此真实。事实上，在工作中和消费者互动与游戏有着许多相似之处。既有人

    每天工作就为了等待下班那一刻的来临，也有人严格依照产品价格、功

    能、油耗里程来选择他们所需要的产品(汽车)。然而，还是有许多人

    真正发自内心地热爱工作，真心喜欢他们的车。如果这些听起来没有让

    你觉得奇怪，那你应该也可以接受这样的观点：游戏可以为企业提高利

    润和达成社会目标提供一个有效的实现途径。

    你可能在工作和生活中听说过“严肃游戏”的概念。给你做手术的外

    科医生，你上次所乘坐航班的飞行员也许是通过专业的3D模拟游戏完

    成的职业培训。一些专业人员将游戏设计运用于健康、军事、环保，以

    及日常的企业培训、教育等领域。纽约市甚至有一所名叫“学习任

    务”(Quest to Learn)的公立学校，是完全围绕游戏主题建立起来的。

    还有许多游戏被设计应用于营销或广告中，比如每年麦当劳都会推出

    《大富翁游戏》(Monopoly Game)，以及其他品牌的网站上的各种互

    动游戏。如今，这类面向客户的广告游戏已经成为广告行业的常规营销

    方式。正如我们所看到的那样，严肃游戏和它们的衍生品都是游戏化的特

    殊产品。它们是在非游戏情境下，通过游戏设计将游戏元素整合为一体

    的游戏。如今已有许多人开始进入这一领域。之前提到的语言质量检查

    游戏和严肃游戏，都是游戏化的良好范例。在这本书里，我所关心的还

    是如何将游戏元素嵌入现有的商业运作中，看看游戏是怎样从方方面面

    —从个人的健身方案到企业的创新项目，影响我们的生活的。

    在工作中，电子商务、移动终端和社交媒体已经广泛兴起，这些服

    务体验起来越来越像在玩游戏。华尔街的交易终端接口，企业协作软件

    与类似《魔兽世界》的大型多人在线游戏之间有着太多让我们无法忽略

    的相似之处。

    价值3：成果

    还有一个原因足以让你对游戏化产生浓厚的兴趣：游戏化是有效

    的。尽管有人认为这仅是一种创新实验，但更多的公司已经看到了游戏

    化融入商业所带来的积极成果。游戏化具有普遍推广价值，不仅仅是那

    些奇特的小型创业公司，很多商业巨头，包括耐克、美国运通、微软、三星也都在不断地尝试推行游戏化。它们这样做是因为游戏化不仅仅是

    一种“酷”的实验而已。世界上最深的垃圾桶坐落在瑞典的一家公园里。它看起来和其他

    的垃圾桶没有什么区别：1.2米高，蓝色。但是，当公园的游客

    向里面扔垃圾时，他们会听到一种很奇特的声音：仿佛有一个物体从很

    高的悬崖呼啸着坠落好几秒，最后“砰”的一声落地。公园的摄像头记录

    下了游客们的反应。一开始，当听到垃圾长长的坠落声时，他们的脸上

    写满了惊愕与疑惑，随着“砰”的一声垃圾落地，惊愕与疑惑变为惊喜的

    微笑。后来的视频显示，很多游客为了感受这种乐趣，竟然会四处找垃

    圾丢进去。

    这并不是斯堪的纳维亚的精灵在垃圾箱底下挖了深洞，事实上，这

    是一群工程师创建的一个简单的系统。他们将运动检测器和扬声器安装

    在一个再普通不过的垃圾桶的盖子上，这套装置能将1米高的垃圾桶模

    拟成数百米的深度。这个实验实际上是要回答一个问题：人们会因为好

    玩而更多地使用这个垃圾桶吗？答案当然是肯定的啦!公园的清洁人员

    发现，这个垃圾桶里的垃圾量几乎相当于其他普通垃圾桶的两倍。

    这个垃圾桶是大众公司开发的一个叫作“乐趣理论”(The Fun

    Theory)的项目的产品，其目的是在日常生活中创造不经意的乐趣，从

    而改变人们的行为习惯。“乐趣理论”的应用还包括类似***的 “废瓶

    再循环系统”(bottle bank recyclers)、将汽车超速罚金作为不超速的司

    机的乐透抽奖的奖金。在众多“乐趣理论”的应用中，最有名的要数“钢

    琴楼梯”(Piano Staircase)了，它在YouTube上的这样的游戏机制其实会降低员工的工作效率，尤其当它与工资、奖金这样传统的奖励方式挂钩的时候。当员工看到自

    己在排行榜上的位置是如此之低的时候，他们更倾向于放弃。“爬梯

    子”的过程是让人望而生畏的，它还会让一些员工认为自己从事的工作

    并不重要，并逐渐将这种想法内化，进而怠慢工作。同样，如果你对客

    户的承诺是帮助他们节省时间并更有效地工作，而游戏化的产品却让他

    们把时间浪费在无关痛痒的细节上，那么结果可想而知。

    因此，你必须找出现有的针对目标人群的激励方式，并考虑这些现

    有机制该如何与游戏化机制协同运作。你需要做的是把自己摆在玩家的位置上，问问公司到底在传达什么样的信息。它们之间不一定是相互冲

    突的。例如，一个叫作回收银行(Recycle bank)的创业企业，在许多

    社区用游戏化的方式鼓励大家回收垃圾和可再生资源。人们在得到优惠

    劵的同时保护了环境。“回收银行”利用游戏元素的模式和定位告诉人

    们：回收垃圾不仅是经济交易行为，也是环保行为。

    哪一种游戏化是我所需要的

    以上就是游戏设计的4个关键问题。一个理想的游戏化过程取决于

    是否有：良好的动机，有意义的选择，容易被编码的游戏规则，以及是

    否与现有的激励系统相协调。在现实中，想要实现游戏化并不容易，因

    为理想的游戏化需要以上4个因素共同作用。其中，为参与者提供更有

    意义的选择是最为重要的。

    表2—1显示了商业运营中涉及的活动和游戏化步骤。在填表之前，你需要考虑清楚哪一种游戏元素是你需要用到的。

    超市的游戏化案例可以用表2—2表示。在执行游戏化之前，我们要以积极的方式解决表2—2中的每个问

    题。换句话说，就是你需要为很多问题寻找到最合适的答案：为什么需

    要达到这些要求？或者你的项目到底缺少了什么因素？随着思维方式的

    改进，你也可以不断地回到最基本的问题上，修改自己的答案。同时，你需要在将游戏化付诸实践之前评估好做出的每一个决定—因为在概念

    阶段进行修改和避免错误是相对容易的。布赖恩·王(Brian Wang)和理查德·塔伦斯(Richard Talens)都是

    二十来岁的小伙子，他们爱穿T恤，皮肤也没有晒得很黑。换句

    话说，他们符合你脑海中对骨灰级游戏玩家和互联网创业者的所有刻板

    印象。他俩看起来身材都很健壮，看得出他们在健身房花了大量时间。

    起初，这些直观印象显得(与创业者)并不那么协调，但是健身恰恰是

    他们作为游戏玩家和创业者最重要的喜好。

    王和塔伦斯建立了一个健身社交网站，叫作Fitocracy.com(见图3—

    1)，旨在用游戏挑战最有难度的事情—让人们去健身。运动是我们大

    多数人都想做的事，但只有很少的人能真正做到。我们都明白锻炼的种

    种好处，却很难激励自己坚持下去。

    王和塔伦斯使用了视频游戏中的各种功能—升级、完成任务、获得

    徽章，从而激励用户从舒适的躺椅上站起来，走进健身房。

    Fitocracy.com会跟踪客户的慢跑进度和健身次数。当客户的锻炼进入一

    个新阶段，或者与其他客户分享自己的锻炼心得、成功故事和温馨提示

    时，就会被给予及时的奖励。Fitocracy.com很了解它的用户：有些人喜欢独自健身，但更多人在

    与伙伴的竞争中才能表现得更好。所以，Fitocracy.com为用户提供了虚

    拟的健身决斗擂台。根据不同的健身内容，擂台也被分为不同的类

    型，“最重的卧推”、“最长的跑步距离”等等。这个擂台将大家脑海中根

    深蒂固的零和博弈变为共同的社交体验。

    Fitocracy.com大获成功：在短短一年的时间里，它的用户从1 000人

    激增到200 000万人。王和塔伦斯收集了许多励志的减肥故事，比如有

    的用户减掉了45公斤并且改变了自己的生活状态。对于Fitocracy.com而

    言，游戏化是成功地让用户把“想锻炼”这种念头付诸实践的关键。无论是促进健身计划的实施，培训员工更有效的工作，还是鼓励客

    户多光顾、多购买，管理者都需要找到合适的激励方法。在这一章里，我们将探讨什么能激励人们主动做这些事。你可以考虑你的用户会喜欢

    些什么，为什么他们会做你想让他们做的事情呢？是什么在激励人们开始

    “动机”(motivation)这个词来源于拉丁语motivus，意思是“使之移

    动”(serving to move)，动机的意思是推动人去做事情的东西。人们就

    像物体一样，需要克服一定的惯性才能移动。

    比方说，你不需要什么特别的理由就会去看亚当·桑德勒(Adam

    Sandler)[1]

    的最新电影。心理学家称这种情况为“无需驱动”、“自然而

    然”(amotivated)。你并不需要了解大家对这部电影的看法，只要你的

    口袋里有15美元就可以去看。那么，为什么大家都去看了呢？原因有很

    多，但这里有一个简单的区分：有的人是自己想要去看亚当·桑德勒，有的人是觉得自己不得不去。这就是内在动机与外在动机的不同。

    内在动机与外在动机

    想要做某件事情的冲动，被我们称为“内在动

    机”(intrinsic)，因为这是被内心的渴望驱使的。

    而感觉自己不得不去做某事的动机被称为“外在动

    机”(extrinsic)，因为这种动力来自外部。

    这听起来还是有些抽象。毕竟，无论是由于内在动机，还是外在动

    机，结果只有一个—去看亚当·桑德勒的电影。但是将以上两个概念区分开来是非常重要的，这不仅仅是针对游戏化。上百篇同行评议的学术

    文章和不计其数的现实案例研究表明：动机—无论是内在的，还是外在

    的，是一个活动产生的基础。如果能真正了解它们的差异和不同的工作

    机制，那么，有效地激励你的用户可谓指日可待的。那么，两者究竟有

    什么区别呢？

    试想一下，其实你自己对亚当·桑德勒的电影并没有兴趣，但你的

    孩子想看，或者电影院正在举办免费送爆米花的促销活动，抑或你看到

    许多你想要结识的潮人也去看了这部电影。类似地，你不得不去写你的

    年度报告，因为这是你的工作；你不得不为了统计学考试而复习，否则

    你毕不了业。这些就是外在动机。你做某些事情的动力来自外部，并非

    因为这些事情带给你愉悦感或参与感：为了孩子、因为时尚的年轻人都

    会这样去做、为了达到工作的要求、或者是为了完成你的学位。

    我们都经历过外在动机起作用的情况。外在动机在商业领域显得尤

    为重要。很多员工—也许甚至是大多数员工，每天按时上班是因为他们

    可以拿到薪水，或者如果他们不这样做就会失去工作。他们会发现做一

    份理想的工作或接手某项令人振奋的任务是一种例外，而不是常规。麦

    当劳的收银员不可能因为有趣而多问一句：“你需要薯条吗？”销售人员

    之所以愿意承担更长时间、更辛苦地工作是因为年终奖金的多少依赖于

    自己的销售业绩。员工们都知道，如果得到一个不理想的绩效考核结

    果，就意味着晋升将与他们无缘。“胡萝卜加大棒”是如此之普遍，以至

    于我们都认为，在职场上，它是唯一有效的、能够提高员工表现的激励机制，然而，事实并非如此。

    想想那些你真的很想参加的活动，那些你并不在乎有多少薪水或者

    其他外在回报的工作。每个人列出的活动都是不同的，但我想，其中都

    会包括与好友们共享欢乐时光，与另一半和家人共享天伦之乐，做运

    动，做你喜欢的工作，吃饭，睡觉，看书，在日落时分沿着海滩散步，或者玩电子游戏。

    当我们问自己：“我为什么做这些事情？”时会发现，做这些事情的

    原因是不一样的：为家庭付出，是作为一个人基本的自我意识的一部

    分；吃饭、睡觉是为了满足作为一个人的正常生理需求；运动或工作的

    成功可以证明你的能力，并带给你更强的成就感；沿着海滩散步和玩电

    子游戏，也许仅仅是为了好玩，觉得这样做很有乐趣。这些都是在内在

    动机驱使下进行的活动。

    还有一些活动不属于以上的任何一个类别—因为它是一个“自然而

    然”就能完成的任务。动机涉及在一定的情形下，一个人和一个任务之

    间的相互作用。还记得亚当·桑德勒电影的例子吗？你去看了这部电

    影，但可能没有什么强烈的动机—它就这样发生了(你是自然而然去做

    这件事情的)。你的邻居—她也去看了，因为她的丈夫答应看完之后带

    她去吃顿浪漫的晚餐(她是由外在动机驱使的)。她的丈夫之所以愿

    意去，因为他是一个喜剧电影爱好者(他却是有内在动机的)。当

    然，有些活动更容易被归到某个特定类别中，比如扔垃圾，大多数人都没有这样做的内在动机。总体说来，动机取决于人们和特定的活动之间

    的关系。

    能让大家去看亚当·桑德勒电影的动机，也能让其他游戏化项目运

    转，能促成客户的购买行为，能让学生努力学习，能让员工尽心工作。

    在下面的章节中，我将为你区分内在、外在动机各自的特征，向你展现

    如何利用游戏化激励他人，并为你指出当游戏化实践者不理解动机机制

    时存在的潜在风险。自我决定理论的三要素

    心理学家一直在研究如何让人们持续地做一件事情。20世纪下半

    叶，在心理学领域占主导地位的理论被称为行为主义(behaviorism)。

    这种理论倾向于把行为归因于对外部刺激的反应。最著名的研究莫过于

    伊万·巴甫洛夫(Ivan Pavlov)和他的条件反射实验，以及斯金纳(B.F.

    Skinner)创造的臭名昭著的斯金纳箱(Skinner boxes)—以给鸽子和老

    鼠食物作为正反馈，以电击作为负反馈。行为主义心理学家用以上实验

    证明了动物和人一样，都会受到奖励、惩罚这种强化效果的影响，而且

    能从中推断、总结出一定的经验教训。这种流派的基本观念是人和动物

    会以可预见的方式对外来刺激作出反应。

    行为主义心理学家认为，增强外在动机是激励人们做事情的途径。

    系统地运用奖励或惩罚措施将会制约或加强对进一步的奖励或惩罚的预

    期。事实上，这一做法已经作为最主要的激励机制在标准的工业时代得

    到广泛应用：类似加薪、奖金这样的奖励，以及降职、开除这样的惩

    罚，这些规则非常清晰且有效。

    与行为主义不同，认知主义者更加关心人的头脑中到底发生了什么

    —内在动机的形成。我想，其中最有影响力的研究就是由爱德华·德西

    (Edward Deci)、理查德·瑞恩(Richard Ryan)和他们的合作者共同提

    出的自我决定理论。行为主义强调人只是被动地应对外部刺激，而自

    我决定理论专注于人类本身的发展趋势——内在的需求。自我决定理论将人们的这些需求分为三类：能力需求

    (competence)，关系需求(relatedness)和自主需求(autonomy)。

    ● 能力需求，又被叫作掌控力，意味着积极处理与外部环境的关系的能力，如顺利完成一

    笔难缠的生意，学会跳探戈，完成税务申报表的填写。

    ● 关系需求，涉及社会联系，与家庭成员、朋友以及他人互动的普通愿望。它也可以表现

    为更高的欲望目标，比如带来不同(mak-ing a difference)。

    ●自主需求，是人们天生的使命，是有意义的，是与个人价值观统一的。想象一下当你遇

    到不幸时，当你被迫做一些不想做的事情(或更糟的违背自己原则的事情)时，再对比一下当

    你从事自己最喜欢的事情或负责一个重要项目时发自内心的愉悦感(见图3—2)。

    自我决定理论

    著名心理学家爱德华· 德西和理查德· 瑞恩提

    出， 人类本质上是积极的， 并且具有强大的、来自

    内心的发展欲望， 但是， 外部环境必须支持， 否

    则将会阻碍这些内部激励的发生和起效。

    涉及上述这些需求的心理活动更有可能是被内在动机驱使的。换句

    话说，他们这样做是为自己着想。有些例子是显而易见的：只要有空你

    就会从事自己喜欢的事情，完成具有创造性的活动，比如写作、绘画，和朋友一起参加晚宴，挑战难度很大的填字游戏，漫无目的地散步等

    等。有些例子并不那么明显：比如主持一个重要的会议，提出一个杀手级的营销计划，创造性地帮助客户摆脱困境，或者漂亮地完成一台外科

    手术。

    换句话说，即使已经有了外在的薪酬和晋升的奖励机制，内在动机

    依然会发挥作用。心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊(Mihaly

    Csikszentmihalyi)发现，人们最常体验到的终极情感是动机，他称之

    为“心流”(flow)。无论在何种情形下，能满足人们的能力需求、自主

    需求和关系需求等需求的活动往往是引人入胜和有趣的。回想一下

    Fitocracy.com决斗擂台：参加者选择他们的竞赛项目和对手，体现了自

    主需求；对抗功能体现了能力需求；与朋友分享的系统体现了关系需

    求。玩家享受Fitocracy.com，乐于参与线上、线下活动，因为它激活了

    自我决定系统的所有核心元素。

    这些激励机制在每个人身上都有不同的体现。有些玩家因为害怕在

    决斗中失败而推迟游戏计划。因此Fitocracy.com也向用户提供一些其他

    的、并非针锋相对的比赛项目。智慧的游戏设计师在很久以前就意识到了这一点：热门视频游戏通常会为玩家提供两种形式的比赛，一类是玩

    家之间相互PK，另一类是玩家对系统的挑战。不同的模式吸引着不同

    性别和年龄段的玩家。本书的一位作者在玩《魔兽世界》时，最喜欢做

    的是躲在城市外的一个僻静地方伏击经过此处的其他玩家；另一位作者

    则在游戏拍卖屋里积累了大量的财富。

    丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在他的著作《驱动力》(Drive)[2]

    中，总结了许多关于内在动机的重要心理学文献，并阐述了内在动机对

    企业管理的重要性：比起完全依赖类似补偿的传统绩效杠杆，为员工创

    造一个他们想要积极表现的工作环境是更明智的选择。很多专家学者，包括管理学者特丽萨·阿马比尔(Theresa Amabile)、教育改革家艾尔菲

    ·科恩(Alfie Kohn)，以及研究学习机制的学者桑德拉·阿莫特(Sandra

    Aamodt)和萨姆·王(Sam Wang)，都以不同的实验和研究得出了类似

    的研究结果。

    游戏是自我决定系统的完美诠释范例。人们为什么玩游戏？正如

    我们已经说过的，没有人强迫他们—他们是自愿的。即使是一个简单的

    游戏，比如数独，也能激活玩家内在动机的需求：自主需求—“我来决

    定完成哪道难题，我来决定怎么完成”；能力需求—“我做出来了”；关

    系需求—“我可以与朋友们分享自己的成果”。游戏化利用自我决定机制

    的这三类需求可以以相同的方式产生强大的效果。升级和积分都标志着

    玩家能力的提升，给予玩家广泛的选择机会和多种体验可以满足他们的自主需求，通过徽章或Facebook的分享，朋友们可以看到并回应玩家的

    表现—这就是关系需求的体现。

    虽然游戏的最终目的是获得乐趣，但它们并不只与内在动机相关—

    还涉及外在动机。想象一下，是什么让你聚精会神地在你的X360游戏

    机上玩3个小时《使命召唤：现代战争3》(Call of Duty: Modern

    Warfare 3)。可能这种经历本身就是一种奖励。如果你是为了在比赛中

    打破你最好的朋友保持的最高纪录，或是为了赢取奖金，或者是教授把

    这个布置为家庭作业让你完成，那么你的体验也许会有所不同。这些就

    是外在动机，不要小看它们，每个外在动机都是非常强大的。作为一个

    游戏化系统的设计者，你需要决定激励用户哪一层次的动机以及如何激

    励他们。

    最重要的区别是用户体验这段经历的过程，而非奖励的内容。以

    下3个人是美国联合航空公司白金贵宾卡的持有者，他们关心的却是3种

    不同的用户体验：胡安在乎的是享受会员俱乐部的尊贵会员身份，他喜

    欢踏着红地毯走向头等舱的感觉；爱丽丝对于可以免费携带行李和兑换

    免费里程的优惠觉得很满意；埃斯特最关心机场的私人贵宾室—在那里

    她可以在长时间的出差中忙里偷闲地放松一下。胡安对于身份感的需求

    是真实的，但这点对于爱丽丝和埃斯特来说就没有那么重要了。他们三

    个人都被不同的动机所激励而希望获得奖励。

    我们不能简单地把游戏元素或游戏化系统总结为它可以产生积极的激励这一种形式。当然，也不能以偏概全地认为人们必然会对一定的刺

    激产生特定的回应。游戏化不只是一种奖励系统的设计，这种想法深深

    地影响着像凯西·西拉(Kathy Sierra)这样的编程书作者和游戏开发

    商，她将游戏化标签化为“高果糖玉米糖浆般的动机”。她认为许多游戏

    化的网站和游戏化平台都基于某些虚拟的奖励机制，它们表面上引人注

    目，但事实并非如此。这种虚拟的奖励其实只是一个苍白的替代品，并

    不能满足人们真正的需求。正如我们将在下一节介绍的那样，实际上它

    可能会让内在动机失效。我们要始终围绕真正的参与度的提高做文章，这是一条没有捷径可走的路。游戏化的5大经验教训

    我们已经介绍了动机的基本框架，那么成功的游戏化有哪些具体的

    问题？对于成功的游戏化，下面的经验教训虽然听着有点违背常理，但

    是它们在研究领域和现实生活中都有鲜活的例证。

    第一，奖励会挤出乐趣

    任何游戏化的设计都必须认识到：外在奖励会显著降低玩家的内在

    动机。有时设计者为了完成某项活动而给玩家更大的好处，结果却适得

    其反。教育改革家艾尔菲·科恩将学校里这种过分奖励的现象总结为一

    本书，精彩的书名让人过目不忘—《奖励的惩罚》(Punish by

    Reward)。心理学家通常将这一现象称作挤出效应 (crowding-out)：

    外在动机往往会排挤内在动机。在执行一项有趣的任务的过程中，当它

    的外在动机实实在在、可预期、有条件时，内在动机就会慢慢消散。

    想想我们是如何学习阅读的。很多人都把在阅读中体会到的忘我状

    态当作读书的真正乐趣之一，这就是内在动机驱动的最好例子。读书很

    多时候只是体验阅读本身，并不是为了实现其他的目标。但是教孩子读

    书确实是一项繁复的工作。家长和老师们费尽周折，采用各种形式的技

    巧让孩子们克服最初的理解困难。这些策略和技巧一不小心就会滑落到

    外在动机的范畴。事实证明，如果你想让孩子在阅读方面表现得更好，实施了一些有形的奖励，比如金色五角星，或者干脆给他们钱，他们的

    确会在一定程度上提高阅读技巧，但这样的进步很快就会停滞。这些有形的、可预期的、经常出现的奖励虽然可以在一定程度上激励孩子，但

    高原停滞期会随之而来。结果可想而知，最终外在动机将会失去力量，这一现象被称为四年级滑坡(the Forth Grade Slump)。

    挤出效应乍听起来有点不可思议，但请你仔细想想，它确实有很好

    的依据。为一个人做的工作支付工资，就意味着这项工作本质上是不愉

    快的，少有裨益的，或不那么重要的(想想为什么我们称工资为补

    偿)。它暗示这项工作唯一值得去做的理由，是获得那个所谓的奖励。

    不久，人们就开始觉得奖励是理所当然的。当奖励被视为理所当然时，我们的大脑就会把它看作一种沉没利益(sunk benefit)，只能为我们带

    来微不足道的乐趣。工作似乎本质上变得不再是值得去做的，外在的回

    报成为越来越差的替代品。

    大量研究证实挤出效应是真实存在的。无论是美国的儿童绘画图

    片、瑞士公民从事的义务工作，还是以色列父母在日托幼儿园按时接孩

    子，将外在的奖励附加到内在动机上的做法已被证明是不理想的，它只

    能让人们不再那么努力，进而降低工作质量。此外，奖励本身似乎并不

    重要。几乎所有类型的预期奖励(和处罚)，都将产生同样的效果：奖

    金奖励，惩罚威胁，最后期限或是指令。

    游戏化的经验很简单：不要盲目地将外在动机附着在内在动机

    上。回想一下微软的语言质量检查游戏。公司并没有对发现对话框中错

    误的参与者予以个人或地区的奖励，这不是为了省钱。事实上，罗斯·史密斯的研究小组以最低的成本最大幅度地提高了Windows 7的本地化

    质量。省钱只是一个附带的益处，而不是设计游戏的出发点和根据。另

    外竞争不一定有效，而一个有趣的竞争却可以帮助公司生产出更好的产

    品。这就是为什么微软的这个游戏能成功。

    人们很容易将Level 4中列出的游戏元素的宝库看作外在的奖励，这

    反映了各种打造忠诚度系统的行业的传统，也正因为如此，人们在过去

    的几十年中才一直沉迷于飞行里程和信用卡积分，而游戏化思维可以带

    领我们超越这些限制。

    第二，外在奖励机制适用于本质上并不那么有趣的活动

    外在动机并非总是不好的。有研究发现，在用户从事漫无目的的活

    动时，外在动机可以产生积极的效果。换句话说，外在动机可以帮助人

    们享受那些无聊的活动。与内在动机驱动的活动不同，外在奖励可以帮

    助一个人在处理枯燥、重复、单调的工作时获得积极的行为效果。我们

    每个人都有过这样的经历。

    因此，外在动机并不全是负面的。说实话，很多任务是沉闷的，绝

    不会带给你任何愉悦感。想象一下，你正试图用游戏化填写税务申报

    表，规划遗产处理方式，收集垃圾，或者其他不愉快但必须要做的事

    情，比如结肠镜检查。这些事情并不是人们乐意去做的，因为它们的确

    没什么乐趣可言。在这种情况下，你可以利用外在奖励或惩罚改变人们

    的行为。如果你试图做另外一些事情，比如让数学对学龄前儿童更有吸引力，让人们去健身房，或者鼓励银行的客户了解金融产品的风险和回

    报。在这种情况下，你可以使用内在动机，而外在奖励可能只是一个必

    要的辅助条件。

    游戏化实践

    LiveOps与离岸呼叫业务 LiveOps是一个呼叫中心外包服务提供商。通过自身建立的软件平台，它创

    造了一个低成本、高品质的虚拟工作平台，雇佣了20 000万名美国人在家兼职接

    听或拨打电话。由于具有更好的客户体验和更高的性价比，它已经成功地成为离

    岸呼叫业务的服务中心。 LiveOps一个重要的优势就是,它能够为失业和就业不充

    分的美国人提供有报酬的、有网络技能培训的职业发展机会，其中包括那些工作

    时间受限的全职母亲。呼叫中心的工作是苦差事的一个缩影，但许多LiveOps代

    理却对他们的工作评价很高。

    由于专注于为代理创造积极的工作体验，LiveOps成为游戏化的天然候选

    者。事实上，该公司已经开始利用游戏化的方式激发员工的工作兴趣。通过增加

    相对简单的游戏元素，例如排行榜和积分，LiveOps有了显著的成效：服务水平

    提高了约10%，处理客户查询的平均时间下降了近15%，销售业绩显著提升。

    LiveOps的游戏化重点是学习和发展，而不是竞争。那些水准提升和赢得徽章的

    代理会收到这样的信息：他们正在努力掌握宝贵的技能(见图3—3)。

    游戏机制可以通过不同的方法让那些内在动机不能发挥功效的活动

    重焕生机。一个很好的实践范例就是将它运用于传统的营销舞台。在这里，对繁琐的工作予以表彰或奖励已被证明是深受消费者喜爱的。设计

    人员通过在奖励方案中提供购买积分、等级和其他心理层面的奖励，来

    鼓励消费者的购买行为—通常是购买更多的产品，或以某种方式参与营

    销活动，这已被证明是一种有效的优惠活动的激励机制。

    第三，协调你的反馈

    反馈是目前的潮流。现在企业和政府机构可以收集并向用户显示实

    时数据，他们发现这样做有很重要的价值。警方发现：当路边配备的电

    子雷达显示了驾驶员当前的行驶速度时，超速行为有了显著的减少。当

    向驾驶员显示加速和制动是如何影响每升汽油额定行驶里程时，车子的

    油耗明显地降低了。当自动调温器将实时升温信息反馈给房主时，房东

    会调低设定温度。好的反馈回路系统设计会将用户推向期望的行为。

    游戏化实践

    为Facebook提供绩效反馈的Rypple

    在游戏系统中，反馈是有效激励的关键。一家名叫Rypple的加拿大创业公司

    开发了一种叫作回路(Loop)的服务，为员工提供绩效反馈。Rypple的第一个大

    客户是当时一家小型的社交网站—Facebook。快速增长的Facebook集聚了很多技

    术员工，他们不仅精通技术，而且高度关注社会动态。来自上级主管的、自上而

    下的绩效评价标准并不符合他们的思维模式，他们希望人力资源运作得更像一个

    游戏：玩家在成功执行任务后可以立即看到自己的分数增加，或是看到对手的倒

    下。

    回路从多种途径管理绩效反馈，包括同事输入的资料、工作目标的进度，以

    及上司的指导和评价。员工和团队可以依据不同的工作场景采取不同的行动来赢

    得自己的徽章和“重要任务”(epic mission)。回路让员工通过反馈实时监控自己

    的绩效。和以往收到的年度绩效考核评价不一样，员工不仅可以在任何给定的时

    间段看到自己的工作表现，还能同步看到自己已收到的认可和评价。经过几次成

    功的案例实施，Rypple在2011年被Salesforce公司收购，成为一家云服务供应商，致力于为更多的公司提供更广泛的市场营销方案。在成功的游戏化系统中，及时、频繁的反馈是必要不充分条件。这

    里有三个关于反馈的重要经验。

    1.用户需要意想不到的惊喜:信息反馈可以提高用户的自主性和自

    我报告的内在动机。这意味着，人们会因为得到意外的成就和奖励而备

    感惊喜。与那些消磨士气、偶尔发生、可以被预期的回报(例如你转发

    100次商品的信息，就会得到一个徽章)不同，得到一个意想不到的徽

    章或奖杯会激发用户积极的情绪，促进玩家多巴胺的分泌，感觉有点像

    在***中大奖。这种机制被称为“变量奖励方案”，在游戏开发中，这

    也是一个完善的设计模式。

    2.用户希望在他们“表现得如何”的问题上得到反馈。有关进展目标

    的信息反馈—“你已经完成了解锁任务的5个必要步骤中的3个，真棒

    (徽章)”，或者为特定的图标提供连续的绘图工作，需要吸引一名参

    与者，可能需要激励他完成这个任务所需的其他步骤。事实上，游戏设

    计师了解这些知识已经有很长一段时间了。电子游戏其实是名副其实的

    反馈“巨星汇”，不断更新的记分牌，炫目的色彩，喧嚣的音效，更重要

    的是，这些事情会在游戏中随时发生。

    3.用户可以根据提供的标准调整自己的行为。如果你给员工提供客

    户满意度的反馈回路，而不是销售数额，那么员工也会开始关心客户的

    满意度，而不是每月的销售记录。反之亦然。如果将它用在刀刃上，这

    会是人和游戏化系统中的一个强大工具。但请记住前面所讨论的内容，所有的教训和规则仍然适用。如果创建了一个作为外在动力的反馈回

    路，你应该能想到，这可能会随着时间的推移排挤出用户体验到的内在

    满足感。

    反馈回路可以在反馈方向上不断调整用户的行为，并提供成功的标

    准以在这个方向上继续激励用户。

    第四，整合内外动机

    并非所有的外在动机都是外在经验。一个学生之所以完成她的统计

    作业，是因为如果完不成，她将受到来自家长的惩罚；一个学生之所以

    完成她的统计作业，是为了通过数学考试，顺利地进入高中一年级的学

    习；一个学生之所以完成统计作业，是因为她想成为一个经济学家。第

    一个学生体验的是闷闷不乐的外部动机，而后两者的动机虽然来自外在

    但在某种程度上同样非常重要。

    换句话说，后两位学生已经开始将动机内化到自己的价值观和自我

    意识之中。德西和瑞恩认为，外在动机可以作用于一整套行为调节活

    动，从“融合”(introjected)到“认同”(identified)再到“整

    合”(integrated)。对于个人而言，除了因奖励或惩罚等动机而完成的

    那些工作以外，任何没有完成的任务都会被当作外在的。由个人需求驱

    动并逐渐内化的任务被认为是“融合”—“我必须在学校里表现良好”。那

    些被视为对个人未来或价值重要的任务可以被描述为“认同”动机或

    者“整合”动机。在线角色扮演游戏就是一个很好的例子。这种游戏鼓励玩家形成紧

    密联系的群体—公会(guild)，这个群体为玩家提供了一个相互支持的

    系统。当玩家成为公会的一员时，即便是为了获得声誉而沉闷地收集材

    料，或者重复消灭低等的怪物，每个人也会高高兴兴地完成任务。离开

    了公会也就没有了任务，这并不是说任务变化了，而是玩家之间的相关

    性极大地改变了玩家感知到的动机。当玩家认识到这个任务对公会的意

    义和价值时，动机就会被内化。

    这对游戏设计有很深刻的借鉴意义：将外在动机设计为可以被融

    合、内化和整合的内在动机是可能的。点数和排行榜是很好的例子：这

    些游戏化的机制可以被视为产生融合的行为调节系统，因为它们能吸引

    用户炫耀自己。又如，社交游戏机制让用户成为一个更大的社区的一部

    分。无论是游戏的元素、任务、徽章还是其他的设计，都能成为用户们

    关心的动机。曾被感知为依赖外界的外在动机逐渐成为内在动机系统的

    一部分，这一点可以在社会层面发挥更大的作用。

    第五，不作恶

    你可以激励某人做某事并不意味着你就应该这样去做。我们的一个

    同事被要求利用游戏机制为大型呼叫中心运营商提高生产率。他认为这

    样做会让呼叫中心代理的工作环境变得更糟糕。在这种情况下，游戏化

    是一个用于监控的、非人性化的工具，并不能带给员工们真正的快乐。

    于是，他婉拒了这项工作。游戏化的初衷是激发人们开展活动的兴趣。

    如果游戏化意味着定期去健身，或者参与某个品牌的互动，就是一件很好的事情。如果游戏化意味着你的用户在赌场输掉他们的薪水，或者用

    现金买回毫无意义的徽章，就会给大家带来麻烦。当然，不是所有的呼

    叫中心都属于后一类，之前我们举了LiveOps的例子，它就采用了更为

    明智的做法。

    总之，不要把游戏化看作一种变相的、能更多地压榨客户与员工

    的工具。游戏化是一种方式，能为人们提供真正意义上的快乐，能帮

    助人们在发展的同时实现自己的目标。

    [1]

    亚当·桑德勒，美国著名喜剧演员，代表作有《恋爱50次》、《随波逐流》、《长大后》

    等。—译者注

    [2]

    丹尼尔·平克所著《驱动力》简体中文版已由湛庐文化策划，中国人民大学出版社出版。—

    编者注灵异妙探粉丝俱乐部(Club Psych)，是2010年推出的以一个美国

    电视心理节目为基础的游戏化网站(见图4—1)。它为用户提

    供了一系列的挑战，如观看视频，回答小测验以及参加节目的粉丝俱乐

    部等。其中有一个叫作《井字杀手》(Hashtag Killler)的神秘游戏，让玩家通过Twitter和Facebook与节目角色模拟互动；在手机应用程

    序“心理视觉”(Psych Version)上，用户可以一边看电视节目，一边获

    得各种奖品，并同时与朋友聊天。所有这些网上行为都可以为自己获取

    点数，这些点数可用于兑换虚拟物品、实物商品，或者更独特的奖品，比如节目演员的签名海报。奖品的时时变化给用户不断带来惊喜，使用

    户对游戏的兴趣持续高涨。

    灵异妙探粉丝俱乐部拥有游戏化最明显的外部特征：点数、徽章和

    排行榜。点数用于奖励玩家接受挑战以及兑换奖励，而玩家获得的点数

    会显示在排行榜上与其他用户比较，玩家还可以根据自己的成就挑选不

    同的徽章。

    灵异妙探粉丝俱乐部将PBL的功效发挥到最大：通过引入游戏化，网站在美国网站(USA Network)的整体流量增加了30%，网上商品销

    售额增长了近50%，官方网站“灵异妙探”的浏览量增加了130%。灵异妙

    探粉丝俱乐部的用户无疑比于坐在沙发上看肥皂剧的观众有更高的参与

    度。用户在Facebook上分享有关剧情的内容超过30万次，这些内容覆盖

    了40万Facebook的用户。考虑到电视剧仅拥有约450万观众，这一信息转载量和覆盖量确实是一个不小的数字。《井字杀手》游戏甚至被提名

    艾美奖。

    这是否意味着有效的游戏化只是在你的网站中增加点数、徽章和排

    行榜这些元素吗？嗯，不完全是。尽管PBL是随处可见的游戏化元素，但它们并不是游戏化的全部。有时它们的作用可能与你的初衷背道而

    驰。本章开篇时引用了知名游戏设计师、卡内基梅隆大学教授杰西·谢

    尔的女儿的话，“人是用皮肤做成的。”这种对人体浅显的理解对于一个

    3岁孩子来说没问题，但对于医生来说就太糟糕了。对于什么是真正游

    戏化的理解同样如此。在这一章节中，我们将从PBL这些“肤浅”的游戏

    化功能开始，深入探讨游戏化的实质，以及你可能会考虑用到的一些游

    戏化方式。PBL，点数、徽章和排行榜

    三要素

    大多数游戏化系统都包括三大要素：点数、徽

    章和排行榜，这也是游戏化的三大标准特征。

    在研究中，我们分析了超过100个游戏化案例。大多数游戏化系统

    在建立伊始都使用了三个相同的要素：点数、徽章和排行榜。正如我们

    之前所指出的，灵异妙探粉丝俱乐部也不例外。PBL被如此普遍地应用

    于游戏化，以至于经常会被描述为游戏化本身。尽管它们不是游戏化的

    全部，但从它们入手确是一个很好的开始。

    一方面，如果对PBL使用得当，它们将会发挥巨大的功能。但另一

    方面，PBL也具有一定的局限性。它们是你建立游戏化工具箱的起点，但如果不了解它们的优缺点，你是不可能建立起一个成功的游戏化系统

    的。

    P: 点数(Points)

    我们通常认为点数是用来激励玩家完成某些任务的，但前提是玩家

    愿意用积累的点数购买更多的工具，或努力地换取点数。这个简单的方

    法对于收集控来说,是偶尔有效的(“看看，我刚刚获得了这么多点

    数!”)，对于那些喜欢竞争的人来说,也同样有效(“没有人跟我一样拥有1 000 000点!”)。

    但是，点数也可以用于其他诸多方面，我们需要了解这些不起眼的

    点数更多的功能。我们已经明确了游戏化中点数运用的6种不同的方

    法：

    1. 有效记分。这是点数在游戏化系统中最典型的功能。点数能告诉

    玩家他们做得有多好。赢得32 768点的玩家显然比只有24 813点的玩家

    玩的时间更长、玩得更成功。点数也可以划分出不同的等级。例

    如，“你需要获得10 000点才能晋级到第5级。达到5级表明你已是‘超级

    玩家’了，可以进入更高一级的选项了”。在这种情况下，点数体现了真

    实的“游戏空间性”(play space)，因为它明确了游戏从开始到完成目标

    任务的进程。

    2. 确定获胜状态。在一个有输赢机制的游戏中，点数可以确定游戏

    过程中“获胜”的状态。如果你想通过点数取胜，就可能会放弃战利品而

    选择获得点数。

    3. 在游戏进程和外在奖励之间构建联系。许多游戏化系统都为达

    到一定级别的玩家提供了实实在在的奖品，或者可以用虚拟点数换取非

    虚拟的奖品：如果你获得了1 000点，就可以换一套牛排刀；如果你获

    得了1 000 000点，就可以换一套去度假胜地塔希提岛的往返机票。灵异

    妙探粉丝俱乐部就采用了这种方法。其实，这种形式的市场推广及宣传

    已经在营销领域使用了很长时间。

    4.提供反馈。明确而频繁的反馈是好游戏的一个关键要素，点数能

    快速、简单地实现这一点，它是最详细的反馈机制。每一个点数都是提

    供给用户的小小反馈，告诉玩家他们玩得很好，正在不断前进。

    5. 成为对外显示用户成就的方式。在多人线上游戏，或是能看到游

    戏社区其他玩家得分的环境中，点数可以向他人显示自己做得怎样，即

    可以作为参与者地位(或身份)的标志。

    6.为游戏设计师提供分析数据。玩家赢取的点数可以很容易地被设

    计师追踪和存储，进而通过这些重要指标准确分析相关游戏系统的运

    营。例如，玩家的通关速度有多快？他们在哪一关出现了拖延或放弃现

    象？

    通过了解点数的属性，你可以更好地使用它们以满足游戏化系统的

    目标。想鼓励竞争吗？你可以使用点数。想通过持续反馈，让玩家大呼

    过瘾吗？你可以使用点数，给予他们掌控感和成就感，而不必让他们知

    道别人是怎么做的……

    请记住，点数的功效也是非常有限的。它们是单一的、抽象的、可

    以互换的、微小的。换而言之，一点就是一点。每增加一个点，只表明

    前进了一步，别无其他。这就涉及下面要讲到的徽章的作用，你会发现

    徽章是经常与点数系统结合在一起的。B：徽章(Badges)

    徽章是点数的集合。徽章是一种视觉化的成就，用以表明玩家在游

    戏化进程中取得的进步。在游戏化中，“徽章”和“成就”也常常被当作同

    义词使用。通过颁发徽章，可以简单地划定点数级别。

    游戏化实践

    Fitbit和Foursquare的游戏徽章 美国健身创业公司Fitbit设置了一个游戏化系统，用户可以通过无线计步器

    来追踪自己走或跑的千米数。当用户超过一定的点数阈值，如一星期累计80千

    米，或在一天走完一万步时，系统就会显示一个徽章(见图4—2)。

    不同的徽章意味着不同种类的活动。Foursquare网站用不同的徽章鼓励用户

    手机“签到”，从而提高用户对当地经济活动的参与度。用户可以通过Foursquare

    报告自己的10个位置信息以获得“冒险家”(Adventurer)徽章。用户如果一晚上

    去4个不同的酒吧，就能获得“颓废帝”(Crunked)徽章(没有人提出这些徽章需

    要承担什么社会责)。

    研究人员贾德·安廷(Judd Antin)和伊丽莎白·丘吉尔(Elizabeth

    Churchill)认为，一个精心设计的徽章系统有5个目标特征：

    1. 徽章可以为玩家提供努力的目标方向，这将对激发玩家动机产生积极影响。

    2. 徽章可以为玩家提供一定的指示，使其了解系统内什么是可以实现的，以及系统是

    用来做什么的。这可以被视为“入伙”(onboarding)，或参与某个系统的重要标志。

    3. 徽章是一种信号，可以传递出玩家关心什么、表现如何。它们是一种记录玩家声誉

    的视觉标记，玩家往往会通过获得的徽章向别人展示自己的能力。

    4. 徽章是一种虚拟身份的象征，是对玩家在游戏化系统中个人历程的一种肯定。

    5. 徽章可以作为团体标记物。用户一旦获得徽章，就会与其他拥有相同徽章的个人或团体产生认同感。一个精良的游戏设计会将徽章与用户的认同感结合在一起。

    徽章最重要的特征之一，便是它的灵活性。不同种类的徽章可以被

    用来鼓励不同种类的活动，徽章的范围仅受到游戏化设计师的想象力和

    业务需求的限制。这就使得多样化用户群的存在、多种利益诉求的表达

    成为可能，这是单一点数系统所不能提供的服务。你的朋友可能有一套

    与你完全不同的徽章系统，即使你俩玩的是同样的游戏。然而，无论是

    你还是你的朋友都希望得到有意义、有趣的徽章。

    徽章还可以发挥认证功能。还记得“好管家印章”吗？它意味着告诉

    消费者，该产品通过了《好管家》杂志(Good Housekeeping)的测试。

    也就是说你不需要相信产品，只用信任《好管家》就行了。徽章作为认

    证的好处之一，是它们是无限灵活的。你可以获得任何种类的徽章，有

    的随意，有的正式。一些机构甚至将徽章作为新式在线教育和培训的基

    本组成部分。乍一听，你会觉得它们太疯狂了，但仔细想想，其实大学

    文凭就是一种徽章，它证明文凭的持有者具有一定程度的技能与知识。

    对于机构内部的游戏化系统，徽章认证可以证明员工具有一定的技

    能。每一个大型企业都拥有丰富的企业培训课程，员工也会参与到企业

    之外的培训中。徽章系统可以在其中充分发挥作用。

    L: 排行榜(Leaderboards)

    排行榜是PBL三要素的最后一个要素，恐怕也是最难运用的要素。

    一方面，玩家们通常想知道相比于其他玩家，自己达到了何种水平，这

    样一来，排行榜就能给出点数和徽章不能表达的游戏进程。如果玩家们在乎自己在游戏中的表现，那么排行榜就可以将用户的表现予以公开。

    在使用得当的情况下，排行榜是有力的激励机制。玩家可以通过它了解

    到，自己还需要向上走几个排位才能达到顶端，这是一个强大的驱动

    力。

    另一方面，排行榜也会削弱玩家的士气。如果你看到自己和位居榜

    首的顶级玩家相差那么远，你很可能会放弃这个游戏，或者终止继续尝

    试的努力。排行榜还可能会降低游戏的丰富性而使其变成零和博弈。一

    些研究表明，在一个商业环境中单纯引入排行榜通常会降低绩效。

    不过，有多种方法可以使排行榜为你的游戏化系统服务。比如，排

    行榜不必作为一个静态的记分牌，也不必只追踪一种特征，它需要在不

    同属性和维度上进行追踪。在游戏化中，排行榜可以追踪任何特征，或

    者任何游戏设计师想要追踪的特征。拥有多个测量不同维度的排行榜，或者对不同的参与者使用不同的排行榜，这并没有什么错。排行榜也可

    以绑定到社交网络上，从而为游戏提供更大的平台，降低不利影响并显

    示各个玩家的表现。

    作为游戏化管理系统起点的PBL

    PBL三要素是游戏化管理的起点。在我们为沃顿商学院工商管理硕

    士开设的游戏化课程中，尽管我们提前说明可以考虑其他替代要素，但

    几乎每一组学生都将PBL三要素整合到了游戏化设计中。游戏化产品的

    供应商(如Badgeville，BigDoor，Bunchball)都将这三大要素作为游戏化的标准特征。因此，用现成的游戏化产品实施这三种要素是很容易

    的。PBL将游戏化与许多众所周知的企业属性，比如客户忠诚度计划，信用体系，以及员工竞争能力等联系在一起。

    尽管PBL极富价值，但使用不当也会让你陷入困境。PBL不是对所

    有的项目都适用，它不是你在游戏化系统部署中的唯一选择。如果你想

    获取游戏化的最大价值，就必须超越PBL。这就是我们接下来将为你介

    绍的内容，让你更多地了解是什么构成了游戏本身，是什么让一个游戏

    真正有效。DMC，动力、机制与组件

    我们已经看到了一些没有PBL特征的游戏化实践，例如语言质量检

    查游戏或Fitocracy决斗。事实上，PBL是我们抽象化了的游戏元素的实

    际内容，是游戏化的一些特殊元素，那么，游戏化元素具体都有哪些

    呢？

    为了盖房子，你需要了解三个层面的元素：小规模的组件，如锤

    子、钉子以及尺子；一些中级概念，如框架、管道、蓝图；还有高级的

    抽象概念，如浴室框架、结构工程、流动性和美学，这些都是房屋建筑

    中必须的元素。这些元素的总和，以及把它们组合在一起的方式构成了

    房子本身。设计者和建设者使用这些元素把一块空地变成一座成型的房

    子。同样地，负责游戏化设计的管理者以类似的方式去了解游戏，并且

    运用这种认识去建设、拆分、重建各自的游戏化项目。

    动力元素(Dynamics)

    游戏化中最抽象的元素就是动力元素，其中，最重要的动力元素包

    括以下5项。

    1. 约束(Constraints)：限制或强制的权衡。

    2. 情感(Emotions)：好奇心，竞争力，挫折，幸福感。

    3. 叙事(Narratives)：一致、持续的故事情节的讲述。

    4. 进展(Progression)：玩家的成长和发展。

    5. 关系(Relationships)：社会互动产生的友情、地位、利他等感情。

    动力元素是游戏化系统中你需要考虑和处理的宏大概念，但它们不能直接应用到游戏中。它们就像管理领域中的员工的发展和创新的(企

    业)文化，或者你在机场书店里随处能看到的那些大型发展项目。灵异

    妙探粉丝俱乐部网站所采用的动力系统包括猜谜奖品(例如演员的摇头

    娃娃玩具，或者反复在镜头中出现的菠萝)本身蕴含的电视节目的故事

    意义，或会员们在评论最新节目的过程中结下的友谊。

    这一点非常重要。优秀的企业领导者和管理者会在企业组织内部设

    计企业所需的动力系统。他们很少从企业之外学习，或者从零开始设

    计。相反，他们通过招聘、推广、管理策略以及其他的方式把企业朝正

    确的方向推进。换言之，当你创建一个游戏化的系统时，你扮演了上帝

    的角色，你就是设计师。游戏化过程中 打破陈规的方法，就是制定出

    更好的规则。

    机制元素(Mechanics)

    机制是推动游戏进程和用户参与的基本流程。我们可以明确10种重

    要的游戏机制。

    1. 挑战(Challenges)：拼图或其他需要花力气解决的任务。

    2. 机会(Chances)：随机性的元素。

    3. 竞争。(Competition)：一个玩家或一组玩家取胜，而其他人或组失败。

    4. 合作(Cooperation)：玩家为了实现共同的目标而共同努力。

    5. 反馈(Feedback)：玩家表现得如何的信息。

    6. 资源获取(Resource Acquisition)：获得有用或值得收藏的物品。

    7. 奖励(Reward)：一些行动或成就的福利。

    8. 交易(Trading)：玩家之间直接或者通过中介进行的交易。

    9. 回合(Turns)：不同的玩家轮番参与。10.获胜状态(Win States)：一个或一组玩家胜出时的状态，以及平局或失败的状态。

    每个机制元素都是对一个或多个动力元素的实现。一个随机事件

    (机会)，就像在没有任何预告的情况下弹出的奖项，可能会激起玩家

    的好奇心和兴趣(情感)。这也可能是让新的参与者大呼过瘾(比如入

    伙，onboarding)或让有经验的玩家持续参与(如兴趣曲线，interest

    curves)的方法。在灵异妙探俱乐部中，涉及的运行机制包括社会化挑

    战，如与你的朋友观看预览片段，以及从虚拟物品到稀有商品的奖励。

    组件元素(Components)

    组件是动力和机制的具体形式。下面是15个重要的游戏组件。

    1. 成就(Achievements)：既定目标。

    2. 头像(Avatars)：可视化的用户形象。

    3. 徽章(Badges)：可视化的成就标示。

    4. 打怪(Boss Fights)：尤其在一定等级的、残酷的生存挑战中。

    5. 收集(Collections)：成套徽章的收集和积累。

    6. 战斗(Combat)：短期的战役。

    7. 内容解锁(Content Unlocking)：只有当玩家达到目标才能显示。

    8.赠予(Gifting)：与他人共享资源的机会。

    9. 排行榜(Leaderboards)：视觉化显示玩家的进展和成就。

    10. 等级(Levels)：用户在游戏进程中获得的定义步骤。

    11. 点数(Points)：游戏进展的数值表示。

    12. 任务(Quests)：预设挑战，与目标和奖励相关。

    13. 社交图谱(Social Graphs)：表示玩家在游戏中的社交网络。

    14. 团队(Teams)：为了一个共同的目标在一起工作的玩家组。

    15. 虚拟商品(Virtual Goods)：游戏潜在的价值或与金钱等价的价值。

    正如每个机制元素都与一个或多个动力元素相连一样，每个组件元素也与一个或多个较高级别的元素相连。像灵异妙探粉丝俱乐部网站就

    使用点数和徽章，将玩家的行为与更高级别的机制和动力相连。用户猜

    中电视情节的问题可赢取100点，还可以响应挑战，接受反馈，逐渐向

    奖励接近，并参与到系列电视节目的叙事情境中。如果他们能够达到足

    够高的水准，用户就可以收集心理系列限量的主题徽章(这个过程包含

    了资源获取、奖励、叙述、进展、制约等各种元素)。

    请注意：我们之前说到的点数、徽章和排行榜，也可以在这些组件

    中找到。实际上，PBL是可以被用于游戏化的具体组件。正如我们已强

    调的，它们只是其中一小部分元素而已，但对你来说，它们可能并不是

    最好的选择。研究游戏化元素金字塔可以让我们认识到游戏化设计中可

    以被用到的多种选择。

    整合(Integration)

    我们已经给出了有关游戏元素的笼统信息，你可能会觉得有些零

    散。我们提供不同种类的游戏元素，是想让大家明白其实有很多你可以

    选择使用的游戏功能，在此基础上，你也可以尝试很多新的想法。在下

    一级中，我们会告诉你如何在游戏设计的过程中使用这些元素。但是，你现在就应该能够明白所有的游戏元素存在于一个金字塔分层结构中，如图4—3所示。把所有这些元素结合在一起，就是游戏化设计的中心任务，要让这

    些元素各司其职，游戏才会更加引人入胜。记住，没有一个游戏化项目

    能包括所有要素。事实上，这也是不可能的，你会一直使用其中某个

    (些)类别中的某个(些)元素。如果你在游戏设计的某些阶段，没有

    考虑更多可能的选择，你的游戏化将可能受到影响。当我们进入新的一

    级时，你会看到如何把这些元素融入游戏化设计的过程中。

    最后一个忠告：元素列表是必要的，但绝对是不够的。建设一个新

    的游戏化项目要比分析现成的难得多，特别是想要建立一个引人入胜的

    游戏化服务，不仅要了解这些概念，还要确保这些元素运用得当。

    Facebook和MySpace都具有类似的游戏化功能，但一个市值数十亿美

    元，另一个则在收购后销声匿迹。骨骼和肌肉(Muscles and Bones)

    当第一次看到灵异妙探粉丝俱乐部网站的例子时，我们看到了一个

    系统的表皮，但没有看到表皮下面的器官。PBL为游戏化系统提供了最

    简单的样子，如灵异妙探粉丝俱乐部，但它可能并不适合你的工作任

    务。虽然你现在了解了构成游戏的元素—就像骨骼和肌肉，但可能很难

    理解如何将它们以一种有意义的方式加以应用。那么，如何把它们组合

    在一起？我们将在下一级中解决这一问题。前面你已经了解了游戏化和游戏化思维的基本概念，现在是时候

    以一种深思熟虑的方式来使用它们了。如果你将这一过程归结

    为一个用什么来给玩家创造乐趣的头脑风暴，那么你就离失败不远了。

    无论是创造、计划、执行、评估游戏化的项目，还是将执行过程留给服

    务外包商，你都需要一整套进程让项目运作起来。

    游戏化需要艺术与科学的融合。一方面，它与一些情感概念，比如

    乐趣、玩和用户体验相关联；另一方面，它也是可测量和可持续的工程

    系统，以服务具体的业务为目标。创意型的游戏化往往把重点放在体验

    营造上，对度量(等技术方面)并不关心；那些金融工程师和工商管理

    硕士又往往因为过多关注技术细节，而失去对全局的把握。

    幸运的是，有一门学科填补了这个空白—设计。一个良好的设计过

    程融合了创意和结构，既有技术可行性，又能满足商业现实的需求。本

    书恰好是从商业中的设计思维这一角度撰写的，现在，我们将为你提供

    量身打造的游戏设计系统的框架。

    游戏化最佳的执行过程包括6个步骤，和设计(design)一样，每个

    步骤都以字母“D”开头。

    1. 明确商业目标(DEFINE business objectives)

    2. 划定目标行为(DELINEATE your target behaviors)

    3. 描述你的用户(DESCRIBE your players)4. 制定活动周期(DEVISE activity cycles)

    5. 不要忘记乐趣!(DON’T forget the fun!)

    6. 部署适当工具(DEPLOY the appropriate tools)

    你会看到，只有最后一个步骤才会使用到我们之前谈论过的游戏化

    组件，如排行榜、徽章等。它们的运用是经过深思熟虑的。游戏化的机

    制看起来似乎很容易运用，尤其在有这么多即插即用工具的今天。而事

    实上，把用几行代码和代理服务网站就能实现的集点系统添加到你的网

    站上，并不是你现在应该做的。目前的难点在于，如何将已有的设计技

    术运用到你的商业需求中。这就是接下来我们花费很多时间讨论前5个

    步骤的原因所在。Step1：明确商业目标

    (DEFINE business objectives)

    在Level 1中你已经开始这么做了，但现在是让这一切变得更加具体

    的时候。对于有效的游戏化来说，对目标全面而深刻的理解是至关重要

    的。这听起来可能有些平淡无奇，但却很容易被忽略。我们不是在谈论

    你的公司的使命，不是在讨论它的盈利能力、股东价值、目标陈述，或

    其他什么方面。我们想要明确的是你的游戏化系统针对的特定目标，比

    如提高客户忠诚度，建立品牌忠诚度，提高员工的工作效率。如果不从

    这一步开始，你的游戏化项目随时可能中断，并最终导致一败涂地。

    游戏化实践

    DevHub的领土扩张游戏 DevHub是一个小企业的网站建设工具，旨在通过游戏化提高用户的参与

    度。以Foursquare为典范，DevHub的创始人希望通过游戏元素克服用户的使用疲

    劳，使大多数用户可以充分使用网站提供的功能。他们添加了点数、等级以及可

    以兑换更多内容和功能的虚拟货币。接下来，他们将DevHub作为一个领土扩张

    游戏(empire-building game)重新发布，并配了一个叫作Devatars的卡通人物，他会在用户完成任务时出现在用户的网站上。结果，完成扩张任务的用户在总用

    户中所占的比例增加了8倍。更妙的是，重新发布后，虚拟物品成为新的收入来

    源，为DevHub带来了占总收入近30%的收入。

    这是一个关于游戏化的成功的故事吗？错!

    DevHub那时候仅吸引了约10 000的活跃用户。虽然数字在已有百分比的层

    面上看起来可能很不错，但现实是，每个用户每月用于购买虚拟商品的金额大约

    只有40美分。诱人的用户数量并没有帮助DevHub解决真正的问题：吸引大量用

    户并货币化他们的(网上)行为。更糟糕的是，游戏化可能疏远了那些认为领土

    扩张游戏很无聊的潜在用户。结果DevHub不得不裁员并探索新的商业模式。最

    终，它成功地转型成为小型企业提供目录服务的代理生产商。

    DevHub带给我们的教训是，游戏化即使当时有效，所产生的结果

    也并不一定有帮助。为了避免这一问题，你首先要做一份清单，标明所有潜在的目标，并使每个目标尽可能精确。一开始这个清单可能会很

    长，但是它会慢慢变短，因为你会把目标范围逐渐缩小。也许你想吸引

    来自低收入社区的高中辍学者使用你的个人理财教育工具，也许你希望

    你的员工为新商机提出不同寻常的建议。按照每一个潜在目标的重要性

    将其排序。在一开始，你可能需要权衡一下哪些目标更为重要。

    现在，浏览一遍你的清单，划掉那些只能是手段而非目的的内

    容。换句话说，留下来的内容必须是为了实现更重要的目标而存在的

    基石。用户累积点数和徽章不是实施游戏化系统的理由，而是伴随游戏

    化发生的事情。有大量的用户访问你的网站不是实施游戏化系统的理

    由，而仅仅是(游戏化过程的)结束，除非这个目标对你有直接价值，否则它可能会产生大量的支持成本，并不能为你带来更多的收入。有个

    简单的方法可以测试你列出的事项是不是能让你满意：看它们是否能实

    现你想要的游戏化项目目标—这是成功的前提。作为最后的检查，请在

    每一个目标的旁边添加上一些文字，说明它是如何让你的企业受益的。

    当你设计和研发游戏时，记得经常回来看看这个清单。即使你的优

    先级有一些变化，这也能让你脚踏实地地专注于真正重要的东西(见图

    5—1)。Step2：划定目标行为

    (DELINEATE your target behaviors)

    一旦你确定了为什么要游戏化，就必须专注于你所希望的用户行

    为，并学会如何衡量他们的行为。行为和指标最好能结合起来考虑。目

    标行为应该是具体而明确的，例如：

    ● 在你的网站上注册一个账户。

    ● 在讨论板上发表评论。

    ● 至少活跃30分钟。

    ● 在Twitter上分享你的服务信息。

    ● 对他人的建议评论或投票。

    ● 访问你的餐厅。

    ● 购买邦蒂纸巾。

    你所寻找的目标行为应当能促进之前定义的最终商业目标，虽然它

    们之间的关系可能是间接的。

    例如，让用户花更多的时间在你的网站上，或者通过Facebook谈论

    你的产品，这些行为虽然不会立即转换为收入，但仍然是可取的，很多

    你希望出现的行为也会出现。你不希望自己的系统过于复杂或混乱，但

    你仍想给用户提供一系列的选择和活动，让他们可以根据自己的喜好进行挑选。

    一旦你列出了所有需要的目标行为，就可以部署游戏化的指标。这

    些都是将用户行为转化成量化结果的方式。游戏化是在软件程序上运行

    的。在后台，用户的任何行为都会转换成数字，你需要对这些数字反映

    的现象进行反馈。这些数字对于用户来说，可能是透明的，他们可能会

    看到一个喷射的火花，宣布他们已经达到了“大普巴尔”(grand

    poobah)级，或者获得解锁“饥饿河马”(hungry hippo)成就。然而在设

    计系统时，你需要决定这些到底意味着什么。

    正如我们在Level 4中讨论的那样，点数是一个量化和衡量用户进步

    的简单方法。无论你的游戏化系统是否呈现用户的点数，可能你都会在

    内部利用它来确定玩家不同行为的相关价值。点数的价值应与这个行为

    对企业的贡献价值一致。例如，可能你会决定，阅读一条评论可积累1

    点，发出一条评论获得5点，转发一条评论可获得10点。你可能很快就

    会发现，一旦开始测试你的系统，就需要调整这些(预先设想好的)点

    值。所以，你要在一开始的时候准备到最好，并在之后随时准备修正。

    “获胜状态”(win states)是另一种成功指标。当然，每个人都喜

    欢赢，因此很多网页就像一个没有大脑的机器，为玩家提供各种形式

    的“获胜状态”。然而，从设计的角度来看，这种获胜状态是有问题的。

    对那些没有赢的玩家来说，这很可能会让他们选择放弃；而对于那些获

    胜的玩家来说，这意味着整个游戏，或者游戏一部分的结束。如果你的目标是招揽回头客，那么这就不是明智之举。记住，你的目标不是卖出

    游戏，而是使用游戏元素来实现公司(营运的)目标。你可以通过创造

    局部或暂时的获胜状态，在一定程度上绕开这些问题：也许是每星期有

    一个新的竞赛，也许是获胜仅仅意味着新的挑战的开始。Foursquare在

    徽章系统里添加了等级，是因为它意识到单一的徽章仅仅意味着“有或

    无”的状态，而不是对持续进步的鼓励。

    数据分析可以提供用来衡量你的游戏化系统的关键指标的算法和数

    据。每个在线活动都会产生一个可被追踪和测量的事件。电子商务和社

    交游戏公司非常善于学习如何根据大量的用户行为中汇总数据，并以此

    衡量其服务的成功程度。常见的分析方法包括每天每月活跃用户的比

    例(显示用户多久后返回)，病毒式传播(用户如何将这些服务带入自

    己的朋友圈子)，以及授予点数或购买虚拟物品的总价值。如何选取恰

    当的数据指标进行衡量，取决于你想要达到的商业目标。企业游戏化项

    目可能会涉及与市场营销项目不同的数据分析。首先需要确认的，是企

    业现有的监控系统是否也在跟踪分析同样的用户行为。Step3：描述你的用户

    (DESCRIBE your players)

    现实的用户在使用你的系统。他们是谁？与你是什么关系？比如员

    工是与客户不一样的人群，他们与你的关系到底是怎样的？

    什么可能激励你的玩家？这个问题可能没有一个简单的答案，你应

    该把自己放在他们的位置上，这样可以找出许多潜在的动机。在Level 3

    中，我们已经讨论过内在动机和外在动机，这应该给你打下了一个良好

    的基础—决定哪些激励因素能最有效地通过游戏化系统起作用。不要忘

    了，想想是什么让你的用户失去了动力，换句话说，是什么让他们不去

    完成相关的任务：是缺乏动力，还是缺乏能力？若是因为前者，系统的

    设计就需要以提高用户的参与度为导向；若是因为后者，系统的设计则

    需要调整用户使用的难度曲线。

    请记住，不是所有的用户都是一样的。你需要将用户细分，这样你

    的系统就能适用于每一个细分群体。细分在市场营销和人力资源中是一

    种常见的做法。在游戏化中，它也尤为重要。因为游戏和游戏化系统通

    常会为用户提供不同的选择，你并不需要再为一个分群体选择目标。

    《魔兽世界》的玩家中有的只喜欢进行玩家对玩家的作战，有的则喜欢

    独自一人花时间探索周围的世界。同样地，游戏化的平台也可以以不同

    的方式吸引不同的用户群体。

    游戏设计师们常常使用一些分类用户的模型作为细分的起点。其中最早的，要数20世纪80年代后期游戏研究员理查德·巴特尔(Richard

    Battle)开发的模型。巴特尔是研究早期基于文本的多人在线游戏的先

    驱，在设计之初，他的模型并不旨在囊括所有的游戏类型，更不用说所

    有的用户群体，但是它仍然对我们理解“人们为什么会玩游戏”有很大的

    启发。

    巴特尔将用户区分成4种类型：成就者(achievers)，探险家

    (explorers)，社交家(socializers)和杀手(killers)。

    成就者喜欢不断地升级或不停地获取徽章；探险家乐于探寻新的内

    容；社交家喜欢与朋友在线互动；而杀手希望通过获胜的方式，将自己

    的意志强加于他人。我们每个人都或多或少拥有这些原型的某些特征，只是每种成分所占比例不同而已。其实用户的首要动机可能会随着时间

    的推移而转变，最好的游戏和游戏化系统能为不同类型的用户提供他们

    所需要的一切选择。当杀手充当精英般的超级用户，或者当他们以积极

    的方式激励其他用户时，他们也可能会成为你的朋友。

    用户建模是帮助你细分用户群的一种方式，你可以以此进一步指导

    游戏的设计过程。这也意味着将你的用户群分为不同的类别似乎是最为

    合适的。也许你有一组员工将精力集中在升职上，另一组员工愿意体现

    他们的友善，还有一组在意他们所做的工作能否产生价值。

    现在，你给每个分组设计一个具有代表性的头像，名字和故事。头

    像是一个人(或一群人)的象征标示。例如，露西从常春藤盟校毕业，直接去了某大公司，而后来又回到学校获得工商管理硕士的学位。鲍勃

    出生于婴儿潮时代，最近退休了，他每周有四天打高尔夫球……每个头

    像背后都有一个故事。那我们就要分析，他们的哪些方面符合巴特尔用

    户类型中的描述？他们的希望和恐惧是什么？他们的天分是什么？他们

    的爱好是什么？

    越详细地描述的身份头像，效果就会越好。如果预设的身份头像不

    那么理想，如果它们不能反映用户的身份和需求，就必须换掉它们，直

    到让用户满意为止。在你进行游戏化的过程中，这些人物模型将贯穿于

    整个设计活动。我们不难想象露西将会如何应对一个特定的任务，但我

    们很难推断一个模糊的玩家会如何响应相同的任务机制。理解少数具有

    代表性的用户身份，意味着你可以更容易地理解自己的系统是如何吸引

    不同的用户的。你很容易为4个具有代表性的头像贴上标签：露西、鲍

    勃、莱拉和法拉兹—但你很难为拥有如下宽泛描述的用户设计游戏：比

    如，“25—40岁的、受过良好教育的白人女性用户”，以及“不怎么喜欢

    游戏的蓝领男性用户”等等。

    最后需要考虑的因素是用户的生命周期(lifecycle)。每个人一开

    始都被视为新手，有时也被称为游戏界的菜鸟。新手需要手把手地教，他们可能需要朋友们的肯定来增强自信，这就涉及他们朋友的参与。一

    旦新手变成熟练玩家，他就需要一些新奇的刺激以保持对游戏的兴趣，起初，那些新鲜劲儿到这个时候都不再管用。而当玩家成为专家之后，就需要足够难度的挑战来保持他们持续参与的积极性。与此同时，他们往往也需要强化自己的专家地位。尽管某个游戏平台上线越久，专家级

    玩家越多，但在某一特定时间里，用户的水平是参差不齐的，你必须为

    各个阶段的玩家提供不同的兴奋点。Step4: 制定活动周期

    (DEVISE activity cycles)

    所有的游戏总有一个开始，有时也会有结束，但一路走来，游戏是

    通过一系列的循环和分叉完成的。换句话说，游戏不是简单线性的步骤

    1→步骤2→步骤3→完成。有时候游戏看起来可能是一个升级系统，但

    后台的整体游戏化系统并不像看着那么简单，它并不只是将一系列的阶

    段整合成一个步调一致的进程而已。在游戏化系统中，将行为模式化的

    最有效的方法是制定活动周期。在享受社会化媒体和社交网络的服务的

    过程中，人们形成了这个概念。用户在网络上采取的行动会引发其他的

    活动，这又反过来影响其他用户的操作，周而复始。试想一下，一个用

    户在Facebook上上传了一张照片并圈出了自己的好友，他上传的动作会

    触发对第二个用户的消息通知，而第二个用户在照片下发表了评论，一

    个新的通知又会回传给第一个用户，如此往复。

    这里有两种发展周期类型：参与回路(engagement loops)和进阶

    (progression stairs)。参与回路描述的是微观层面：你的用户在做什

    么，他们为什么这样做，以及系统予以什么反馈。进阶则为我们提供了

    一个宏观的视角来观察用户的游戏旅程。

    参与回路

    用户的网络行为由其动机产生，系统会对此做出相应的反馈，比如

    授予点数，而这种反馈又会反过来刺激用户采取进一步的行动。这里的关键因素是反馈(feedback)。反馈和动机一样，是使游戏有效的关键

    环节。在好的游戏中，用户行为立即就可以产生可见的反馈，比如你总

    是能随时知道自己身处何地，当你表现良好时你也总能立刻知晓。

    几乎所有的游戏组件都可以被看作各种形式的反馈。例如，点数就

    是一种显示反馈信息的方式，与此类似的还有排行榜、等级和成就。一

    旦提到反馈，人们总是过分强调某些特定的组件或奖励层面。奖励毕竟

    只是反馈的一种形式。反馈的意义在于，为用户的下一步行为创造动机

    (见图5—2)。

    参与回路是游戏化系统的基本过程，然而，它并不能捕捉用户成长

    的途径和方式。游戏设计顾问埃米·金指出，游戏化专家往往来自社交

    媒体领域，快速、及时的反馈在这个领域是一种常态；而游戏领域不

    同，因为游戏设计本身以用户深度的持续参与为设计目标，因此，游戏

    设计专家们往往对用户网络体验的认知存在一个重要的盲点。如果用户

    在第100天和第1天的体验感受是完全一样的，那么他们就会感到厌倦。这就是进阶引入的切入点。

    进阶

    进阶反映了这样一个事实：玩家对游戏的体验在玩的过程中是不断

    变化的。这通常意味挑战的难度在不断升级。在《魔兽世界》这样的游

    戏中，玩家从1级到2级所需的时间和游戏经验值远比从20级到21级要

    少，同样的道理也适用于从84级到85级的升级过程。在游戏化系统中，升级所需要的时间和经验值相当于奖励层次之间的间距。如果将玩家在

    游戏化系统中的整个旅程看作一个短期任务与长远目标的集合，这就产

    生了一系列的滚动阶梯(见图5—3)。

    虽然升级的难度是进阶的整体体现，但这个过程不应该是完全线性

    的，这就是进展阶梯的介入点。阶梯的第一级台阶通常被称为“入门”，它很简单，能让玩家轻松进入游戏。玩家一旦通过这一关，游戏的难度

    就会依照可变比率(variable rate)增加，这就是所谓的“兴趣曲线”。

    在大多数游戏使用的模型中，通过一段时间相对容易的游戏体验，在成功完成每个子阶段的挑战后，游戏的难度都会稳步增加。休息时间可以让玩家喘口气，也可以让玩家体验一下由掌控感带来的幸福，也就

    是那种他们已经在游戏的某些环节成为一个专家的(成就)感受。这样

    的小循环有很多，并且会经常出现。每一关的最后挑战，就是我们熟知

    的“打Boss”，都为玩家提供了完全不同的掌控感。那些几乎难以想象的

    挑战，反而能让玩家热血沸腾，尤其是那些经过命悬一线的殊死搏斗而

    最终胜利的辉煌战役，在游戏中，被称为“史诗般的胜利”(epic

    win)。

    当然，在游戏化的系统中，不可能总有个反面老大在那里等着你，但一般会有一个类似的大挑战，征服了它，玩家同样会感受到一种巨大

    的自豪感和兴奋感。

    不要忘了(在你的系统中)纳入某种程度的随机性。正如我们在

    Level 4里提到的那样，人们都喜欢惊喜。研究表明，比起那些板上钉钉

    的、必然出现的奖赏，我们的大脑更喜欢随机的小奖励。吃角子***

    (slot machine)如此受欢迎就证实了这一发现。惊喜，即使是小小的惊

    喜，也是让玩家从享乐型适应(hedonic treadmill)的趋势中解脱的好方

    法。所谓享乐型适应的趋势，就是指你认为所取得的每一个进步都是理

    所当然的，并想要得到越来越大的奖励以避开无聊感。为了做到这一

    点，游戏有时会给你一个完全意想不到的奖励，比如开10只箱子就会发

    现其中一个装满了金币。Step5：不要忘记乐趣!

    (DON’T forget the fun)

    在开始实施游戏化系统之前，你需要先后退一步，问自己一个简单

    的问题：它有趣吗？

    在游戏化过程中，人们往往忙于拼凑游戏元素，处理用户、目标、规则以及动机等元素的复杂性，而这很容易让人忽视了游戏的乐趣。我

    们经常在学生做的游戏化项目中发现：他们被太多的细节包裹着。商业

    中的游戏化是一件严肃的事情，但是你绝对不应忘记乐趣的重要性。如

    果用户认为游戏化系统没有趣，他们很可能不会再来。你应该不断地评

    估自己系统的审美情趣，并考虑它们是不是真的很有趣。

    问问自己以下这些问题：用户是不是自愿参加你的系统？如果不提

    供任何外在的奖励，用户是不是依然愿意参与其中？如果答案是否定

    的，你应该考虑怎样能让你的系统更加有趣。

    乐趣有不同的维度和程度。妮科尔·拉扎罗是一位游戏设计师，也

    是情感研究方面的专家，她在研究一组游戏玩家时发现了4种不同类型

    的乐趣。

    第一类挑战乐趣(hard fun)是在成功应对挑战或解决难题时体验

    到的乐趣，因为克服困难本身就是有趣的。第二类放松乐趣(easy

    fun)是休闲享受，这是一种不过度消耗自己的休闲方式。第三类，拉

    扎罗称之为状态改变，而我们称之为“实验乐趣”(experimental fun)，这是尝试新的人物角色和新的游戏体验带来的享受。第四类，拉扎罗称

    之为人的因素(people factor)，它是本质上是社会乐趣(social fun)，这些乐趣依赖于与他人的互动，即使他们之间存在竞争关系。

    马克·勒布朗(Marc LeBlanc)以及其他的游戏设计师对乐趣也有自

    己不同维度的独特描述，比如作为幻想的因素，或者探索的因素。

    游戏化系统的乐趣是依赖于特定的游戏情境的。与用户类型相似，不要假设每个人都喜欢同一种类型的乐趣，用户的喜好也并非一成不

    变。最好的游戏会给用户提供一个广阔的乐趣范围，也许你通常是

    被“硬仗”吸引，希望迎接挑战，但今天，你只是想与朋友发发牢骚。同

    样地，游戏化的系统也应该灵活多变。

    你怎么知道这个系统是真正有乐趣的呢？对于这个问题的答案我们

    屡试不爽：你需要购买我们的下一本书，支付适度的费用……

    开个玩笑。这为我们提出一个观点：乐趣并不总能轻易预测。如果

    不是这样，游戏发行商就不会花数百万美元却开发了一个失败的游戏。

    乐趣是自然发生的、偶然出现的，这些属性使得它很难被验证。证明系

    统是有趣的最好的方式，就是通过严格的设计步骤建设系统、测试系

    统，并不断完善它。Step6: 部署适当工具

    (DEPLOY the appropriate tools)

    我们终于了来到了游戏化的实施阶段。这是游戏化真正的开始：选

    取适当的(运作)机制和组件，并将它们编码到你的系统中。如果你一

    直跟随我们了解了之前各个章节的内容，你就会发现，在采用点数、徽

    章，以及诸如此类的措施之前，还有很多更实质的内容需要了解。如果

    你已掌握了本章的设计步骤，那么你就会从一个游戏化地图开始工作，而不是仅仅随手摘取几个游戏元素。你会对自己的商业目标和用户进行

    更加深入的了解，之前你创建的参与回路会给你反馈整个系统的基本框

    架。在这个部署阶段，你所需要的就是将用户的整体体验融合在一起。

    尽管将每种情况都面面俱到地表述清楚并不容易，但在实际情况

    下，这应该不会很难。当你建立自己的系统时，应该已经对之前的5个

    D进行了分析。在每一个阶段，你都必须做出决定：什么是必须包括

    的，什么是需要排除的。这有着很深远的意义。你也可以尝试建立看上

    去很光鲜、很酷的东西，然后好好想想它们为什么从来都没有产生任何

    效果。在这个过程中，你需要去测试、重复、学习。你可以寻找像你一

    样玩游戏的人，并问自己他们为什么这样玩，再返回到你的游戏项目

    中，进一步完善它。

    要做好游戏化，你需要一个掌握各种技能的团队。这并不是说，一

    个人就不能去尝试独自操作游戏化，例如对于处在创业阶段的公司来说，你的团队成员需要掌握多个领域的知识和技能。你将需要以下几种

    人才。

    ● 了解这个游戏化项目目标的人；世界上最好的游戏设计师，但是必须给予他们战略目标

    上的约束，不然他们会创造出很多无用的东西。

    ● 了解你的目标用户群和基础的心理学知识的人，这在Level 3中已有介绍。

    ● 游戏的设计师，或者可以像他们一样工作的专业人员。

    ● 分析专家，他们对你的游戏化系统产生的数据很敏感，并能做出相应的分析。

    ● 能够帮你实现愿景的技术专家。

    游戏化并不比游戏需要更多的技术，但是它能与在线游戏系统一样

    完美。对软件界面和开发环境的分析远远超出了本书探讨的范围，因为

    它们改变得很快，而且有很多方式可以实现游戏化系统。不过，总而言

    之，你需要一种方法来跟踪游戏元素的反馈效果，并将这些结果整合进

    自己已有的商业系统之中。

    部分或所有这些功能可以由外部咨询公司或服务代理商提供，现在

    已经有不少具有此类经验的公司能为企业的游戏化系统提供服务。

    对于游戏化系统的技术实现方式，这里有两个基本的选择。你可以

    使用自定义实现模式，也可以使用提供这种服务的软件产品。越来越多

    的创业公司，包括Bunchball、Badgeville、BigDoor、Gigya，和

    iActionable都会提供游戏化代理服务软件来生成和监控你的系统；也有像Keas、Objective Logistics、Salesforce Rypple和Practically Green这样的

    公司为特定的垂直市场提供打包游戏化解决方案。你是选择自己构建系

    统还是购买已有的解决方案，与选择在网页中开发还是在社交媒体中开

    发有点类似。如果你决定选择服务代理商，那么请找了解游戏化心理细

    微差别的那家。游戏化的基本功能并不复杂，而这些供应商的附加价

    值，通常是它们提供的咨询、定制和分析，这些能有效地优化你的系

    统。

    不断优化你的系统

    如果你能遵循设计过程中的每个步骤，那么你就会有很大的把握实

    现一个有趣的游戏化，但没有谁能保证这个系统一定会如你所愿。即使

    是那些思维缜密、周到、聪明、富有研发经验的工作人员也必须在此过

    程中掌握一定的灵活性。

    游戏化实践 ......