哈佛大学危机管理课

    [美]伦纳德·马库斯 [美]埃里克·麦克纳尔蒂

    [美]约瑟夫·亨德森 [美]巴里·多恩 著

    武越 刘洁 译

    中信出版集团目录

    各方赞誉

    推荐序

    前言

    1 102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急

    响应

    给领导者的启示

    领导需要亲身经验

    波士顿当自强

    群体领导力

    元领导力的三个维度

    自我发问

    2 把握危机中的机会

    “元领导”时刻超越权威的影响力

    元领导力的三个维度

    联通力的四个方向

    在实践中运用联通力

    你为什么领导

    自我发问

    3 找出复杂环境中的秩序

    组织系统、复杂情境和自适应能力：留意周围的一切

    适应复杂的环境

    寻找秩序

    危机中的多股力量、适应调整和元领导力

    向已知项迈进

    自我发问

    4 融合不同的视角，树立全局意识

    融合不同视角

    认知偏见元领导力的挑战

    充分认识自己的大脑回路

    自我发问

    5 运用社会杠杆，使自己影响更多的人

    职权和影响力驱动元领导力

    激励追随者

    元领导的意义追求

    是协作还是竞争

    为元领导力注入影响力

    自我发问

    6 维度1：认识自我

    掌控大脑的实践

    走出思维的地下室

    激活习惯回路

    理解直观判断和潜藏记忆

    情商信任

    人们是否追随你

    自我发问

    7 维度2：掌握情况

    元领导需要及时调整航向

    思维与行动闭环(POP-DOC)

    生命充满突如其来的转变

    自我发问

    8 维度3-1：建立联通力

    为什么要建立联通力

    地图-差距-给予-获取

    态势连接图

    实践中的联通力

    多方共赢

    自我发问

    9 维度3-2：运用联通力领导下属

    领导上级

    跨部门领导

    管理层在向上、向下和跨部门领导中的作用

    元领导组织关系

    自我发问

    10 维度3-3：重塑联通网络

    在实践中拓展领导力

    学习型组织

    凝聚众人

    一致行动

    慷慨的精神和行为

    做好本分，互助互利

    既不自负，也不责备他人

    建立信任：危机领导的基础

    团结的团队和猜疑的团队凝聚众人

    自我发问

    11 运用“林中散步”谈判法协商分歧

    什么是“林中散步”谈判法

    “林中散步”谈判法的谈判步骤

    运用“林中散步”谈判法

    使用“林中散步”谈判法应该注意什么

    自我发问

    12 破除经验主义，及时决策转向

    做好转向的准备

    练习转向

    在危机与变革中转向

    做好情绪管理

    快速启动危机响应

    自我发问

    13 运用有限的时间和资源时间之弧：过去—现在—未来

    把握时间节奏

    预判下一步

    在时间弧中找到平衡

    自我发问

    14 你就是危机应对的大牛

    自我发问

    致谢

    元领导者的书架各方赞誉

    YOU’RE IT

    不管你面临什么样的境况，或寻常或不寻常，《哈佛大学

    危机管理课》都可帮助你带领人们渡过变革与动荡时期。

    ——道格拉斯·科南特

    科南特领导力(ConantLeadership)公司创始人兼首席执

    行官，曾任金宝汤公司首席执行官

    《哈佛大学危机管理课》是一本关于如何在危急关头发挥

    领导力的实用操作手册。对于需要在人们最需要领导的时候发

    挥领导力的人来说，这是一本可读性很强的入门书。

    ——珍妮特·纳波利塔

    诺美国国土安全部前部长，加州大学校长，《9·11事件以

    来的国土安全：我们有多安全？》(How Safe Are We?:

    Homeland Security Since 911)作者

    每个领导者都会梦想着(并苦恼着)属于自己的“领导时

    刻”——不同寻常的危机或挑战，这种时刻会考验我们的品

    质，同时也诠释我们的职业生涯。《哈佛大学危机管理课》让

    我们了解到如何才能充分准备好应对那样的时刻。它富有洞察

    力，条理清晰，故事案例扣人心弦，有助于各行各业的领导者做好抓住机会或避免灾难的准备。好好研读这本书，把里面的

    经验教训牢记于心，做好领导的准备吧。

    ——威廉·泰勒

    《快公司》联合创始人，《极简主义》(Simply

    Brilliant)作者

    这本极具可读性的书的美妙之处在于，无论身处职场、家

    庭生活还是社区环境，我们都可能面临这样或那样的危机，因

    此该书很有实际指导意义。书中不乏关于领导力的新理念，它

    们充满智慧、切实可用且富有价值。对于极端危机的来袭，作

    者们提出的如何思考、如何行动、如何团结众人的模型是卓有

    成效的，这已经在他们出色的研究工作和源于现实生活的精彩

    故事中得到印证。

    ——安妮·麦基

    畅销书作家，宾夕法尼亚大学资深研究员

    既有细致入微的理论阐释，又有当代顶级危机领导者惊心

    动魄的奇闻逸事，《哈佛大学危机管理课》有理有据地告诉我

    们所有人，面对危机该做些什么，不该做些什么。这本书丝毫

    没有传统领导力书籍的陈词滥调，有的只是各种会帮助我们在

    面临考验时变得更睿智、更能觉察自我、更有防备的工具。

    ——朱丽叶·凯耶姆

    美国国土安全部前部长助理，哈佛大学肯尼迪政府学院教

    授不管是对于个体还是组织机构，《哈佛大学危机管理课》

    都是一本全面的应急领导指南。当州长时，我先后面临过几场

    灾难，有自然灾难，也有人为灾难。从中我逐渐认识到，做好

    充分的应对准备不仅仅要有周详的计划和充足的资源，还要建

    立信任，团结一致，如此才能做出有组织性且灵活高效的响

    应。这本书为我们指明了方向，可以给后代带来所需要的工具

    和知识，使他们能够超然应对危机。

    ——厄尼·弗莱彻

    美国众议院前议员，肯塔基州前州长

    在一个挑战与机遇并存，并且日益错综复杂的世界里，领

    导者每走到一个转角，都要面临要走哪一条路的困惑。在《哈

    佛大学危机管理课》一书中，读者将会看到切实有用的深刻见

    解和富有启发性的故事案例，从而了解到在面对混沌的未来时

    该如何做出艰难的抉择。读者也将获得灵感和领悟，认识到如

    何才能从危机中走出来，不管是地方性的危机还是国际性的危

    机。这本书称得上是21世纪的危机应对指南。

    ——法拉·潘迪斯

    《如何制胜：前沿创业家、政治空想家、开明商业领袖和

    社会媒体专家如何挫败极端主义威胁》(How We Win: How

    Cutting-Edge Entrepreneurs, Political Visionaries,Enlightened Business Leaders, and Social Media

    Mavens Can Defeat the Extremist Threat)作者

    《哈佛大学危机管理课》一书借鉴了数十位领导者珍贵的

    危机领导经验，为我们带来了观察理解危机领导力成效的全新视角。透过书中引人入胜的故事，可以看到领导者能够针对灾

    难事先做好哪些切实可行的应急准备。如果想了解如何通过提

    升领导力技能来取得更好的结果，这本书便非常值得一读。

    ——爱丽丝·希尔

    奥巴马总统前特别助理，美国国家安全委员会复原力策略

    高级顾问，《建设可复原的明天：为即将到来的气候破坏

    做准备》(Building a Resilient Tomorrow: How to

    Prepare for the Coming Climate Disruption)作者

    《哈佛大学危机管理课》是一门重要的预备课程，非常适

    合可能会身处危机前线的领导者和未来领导者学习。无论是作

    为个人与职业发展的指南，还是作为风险管理团队规划的综合

    课程，这本书都是不二之选。

    ——朱莉·路易丝·格贝尔丁

    医学博士，公共卫生学硕士，美国疾病控制与预防中心前

    主任，默克公司执行副总裁兼首席患者策略官，负责策略

    沟通、全球公共政策和人群健康工作推荐序

    YOU’RE IT

    应对危机的能力，决定组织和个人能走多远

    吴军

    一个人，一个企业，乃至一个国家最终能走多远取决于两

    个能力，把握机会的能力和应对危机的能力。相比之下，第二

    种能力更为重要，因为机会总是有的，错过了一次，过后总结

    经验教训，或许还能赶上新的机会，但是在危机中一旦失利，就可能失去一切，从此被踢出游戏。即便勉强渡过危机，从一

    个很低的起点回到原来的状态也是很难，更不要说发展了。要

    知道，如果一个人的投资损失了50%，他下次需要增长100%，而

    不是50%，才能回到原来的水平。因此，学会应对危机是每个人

    必须具有的能力。

    危机随处可见，不仅仅存在于9·11事件、2008年全球金融

    危机，以及2020年新型冠状病毒肺炎这种全球公共卫生事件的

    危机，也存在于和平、稳定的发展时期，比如20世纪90年代互

    联网兴起时期，21世纪第二个十年移动通信蓬勃发展时期。后

    一种情况常常被人们所忽视，因为很多人觉得无论何时躲到一

    个安全的地方就能远离危机，事实上，当他们从那个安全的地方走出来时，就会发现周围已经发生了巨变，以至完全不认路

    了。

    应对危机有没有经验可以借鉴，甚至进一步讲，有没有系

    统方法可供学习，以便在危机到来之际能够从容不迫地，按部

    就班地应对？这是一个没有明确答案的问题，因为一方面每一

    次危机都会有差异，但是另一方面今天确实有一些系统的方法

    能够让我们预测危机、防范危机、应对危机，最终达到将危机

    发生的可能性降到最低，或者在危机发生之后将损失降到最

    低。《哈佛大学危机管理课》一书，就是告诉大家如何实现这

    一目标，渡过动荡时期。

    这本书将重点放在了危机到来后的应对措施上，它核心的

    观点是通过建立不同于平时的领导力，快速反应，合理调配资

    源，快速渡过危机，并且将危机造成的损失控制在最小。对于

    一个大型组织，从企业到国家乃至全世界，领导的能力会对危

    机的应对起到重要作用，当然这里所说的能力不是指通常的领

    导力，而是处置危机的能力，它包括以下三个维度。

    首先是认清自我，即在危机发生后，领导者作为一个个

    体，如何了解当前自己和机构所处的位置，评估危机的真实情

    况。只有了解自己当前所处的位置，才可能找到解决问题的方

    向。

    其次是协作，即让大家朝着同一个目标共同努力。当危机

    发生后，解决问题走出危机绝不是靠一个领导能够做到的，需

    要协作共融，而组织内的每个人，不同的组织，需要各司其

    职。作者将危机应对中的这个维度称之为情境，因为我们不是在一个点来处理危机，而是在一个影响面很大的环境中。如何

    让一群人和多个组织朝着一个共同的目标努力，对于渡过危机

    至关重要。

    最后是资源的调配。资源永远是有限的，特别是在危机时

    刻，危机应对的结果，在很大程度上取决于如何调配资源，让

    它们发挥最大的效益。任何一种应对措施，都会影响到各方面

    的利益，有些时候，需要牺牲一些局部的利益，换得对危机的

    解决。对于那些利益会受损的局部，如何进行沟通，保证应对

    措施得到贯彻实施，是领导力的一部分，作者也称之为联通

    力。在危机时，通常的资源调配思路可能不再适用。比如，如

    果在灾难面前，领导者采用左右逢源的做法，会错过解决危机

    的最好时机。在这个时刻，领导者需要在有限选择中拓展思

    路，找到别人没有发现的替换项。在危机中，所谓好的领导，是有非凡见解，能够及时做出变革；而平庸的领导，则是跌跌

    撞撞，令人失望。

    作者将这三种能力，定义为应对危机时的“元领导力”，顾名思义就是最基本的领导力。全书是围绕着如何培养元领导

    力而展开的。当然，作者并非简单地说教，而是采用案例教

    学。在书中，他举了大量的实例，包括9·11事件，卡特里娜飓

    风，波士顿马拉松爆炸案，H1N1流感等等。通过讲述相关组织

    在处理这些危机时的得与失，帮助读者学会应对危机的方法。

    虽然作者在书中用了大部分篇幅讲述领导力的训练，但是

    这些能力对不担任领导的个人也是有用的，这主要体现在两方

    面。首先，在任何群体危机中，个人的作用不能忽视，无论是协作，还是资源的调配，都需要个人的协助，因为应对危机不

    是领导者一个人的事情。其次，每个人在人生中也会遇到危

    机，比如失去工作，失去家庭成员，任务失败，社会变革导致

    生存环境的丧失，等等。在这些情况下，每个人自己就是一位

    领导者，虽然他领导的人可能只有他自己。任何针对领导者的

    能力，对个人都是有用的。

    今天还有一些人天真地以为，随着社会的进步，技术手段

    的提升，法律法规的健全，出现危机的可能性越来越小，我们

    不必杞人忧天。但事实却是，今天的危机并不比100年前更少，它们造成的危害也不会更小。当人们将关注点放在防范曾经发

    生过的危机时，就会有注意不到的地方出现危机的隐患。2008

    年全球金融危机后，英国女王曾经问那些经济学家，怎么这么

    多学者没有一个人能预见这场危机。这个发问让学者和教授们

    无地自容。但真实的情况是，但凡经济学家能预见到的风险，政府监管机构和商业机构就会做出防范，以至它们不会酿成危

    机，这样大家并不会意识到我们曾经避免过多少场危机。当然

    风险的防范总会出现漏洞，当某个漏洞没有及时被发现时，它

    就成为了危机。在2008年全球金融危机后，全世界对金融的风

    险进行了有效的防范，但是没有人能够预料到，这一次出现的

    新危机不在金融领域，不在经济领域，而在全球卫生领域。

    本书在讲述危机的同时，也看到了任何一场危机都可能会

    变成一个机会的转折点，因为成功应对危机之后，它有可能坏

    事变好事，比如在9·11恐怖袭击之后，美国成立了国土安全部

    以及下属的交通安全管理局，它保证了美国在随后近20年免遭

    严重的恐怖袭击。正如温斯顿·丘吉尔所说：“永远不要浪费一场危机。”丘吉尔还讲：“所谓成功，就是不停地经历失

    败，并且始终保持热情。”当一个人从危机和失败中汲取教

    训，重新振作起来，把失败转化为激发韧性的动力时，他将获

    得最后的成功。

    进入21世纪，全世界已经经历了9·11事件所带来的全球性

    宗教与文化的冲突，2008年的全球金融危机，以及大家当前正

    在经历的公共卫生事件，这还不包括各种地区性危机。在工业

    革命开始之后，全世界范围内的危机，大约每7～10年就会发生

    一次，也就是说在人的生命周期内大约要经历10次。在这样的

    大前提下，防范风险，应对危机，是每个人都应该具备的基本

    能力。

    作者为硅谷投资人，国家文津图书奖得主前言

    YOU’RE IT

    2010年5月2日，美国科德角半岛，一个惬意的春日。伦纳

    德·马库斯凝视着大海，对妻子不无遗憾地说：“墨西哥湾沿

    岸的人本来也能看到如此心旷神怡的景象，可眼下他们却要担

    心原油污染的问题。”12天前，深水地平线(Deepwater

    Horizon)上的油井钻机发生爆炸，导致11名工人丧生；爆炸威

    胁到了墨西哥湾的生态系统，导致有史以来最严重的一次原油

    泄漏事件。

    对处理此次危机的领导者而言，这是一个繁忙的周末。就

    在前一天，波士顿城区西侧的主水管断裂，200万人的用水服务

    被迫中断。马萨诸塞州官员与当地官员紧急沟通，确保为波士

    顿这个超级大城市提供安全的饮用水。在波士顿城区水管炸裂

    前的一天晚上，纽约时代广场街头一名机警的小贩发现了一辆

    可疑汽车并立即报警。他的这通电话成功地阻止了一场原本可

    能要夺去数百人生命的恐怖爆炸案。伦纳德知道，有他参与指

    导的哈佛大学国家应急领导力项目培养的校友，此刻正在为这

    些案件奔波忙碌。

    突然，他的手机响了，是彼得·奈芬格的来电。他悄悄地

    说：“抱歉，我得接这个电话。”彼得在担任海岸警卫队队长职位时，被派往哈佛大学参加

    国家应急领导力项目。在那之后，彼得和伦纳德一直保持联

    系，后来，彼得晋升为海军上将并负责湖区(the Great

    Lakes)海岸警卫队的工作。“你好伦纳德，萨德·艾伦(海岸

    警卫队指挥官)要求我去新奥尔良报到，他要我担任此次原油

    泄漏事故的应急处置副指挥官。我希望你也能跟我一起去，了

    解一下当地的情况。”

    伦纳德坐了起来。他以前接到过这样的电话。2009年甲型

    流感病毒(H1N1)暴发时，美国疾病控制与预防中心的约瑟夫

    ·亨德森打来电话，当时伦纳德很快决定乘坐前往亚特兰大的

    飞机。2005年应对卡特里娜飓风时，联邦应急管理局(FEMA)

    局长迈克尔·布朗从新奥尔良给他发来电子邮件：“这里有一

    个危机应对的现实案例供参考，快点到南部来。”

    2010年5月7日是一个星期五，埃里克·麦克纳尔蒂和伦纳

    德·马库斯(本书四位作者中的两位)都已到达新奥尔良，他

    们将一同观摩彼得作为此次事故的副指挥官如何处理危机。第

    二天，彼得及其团队成员，以及伦纳德和埃里克一起搭乘飞

    机，在空中巡视了墨西哥湾原油泄漏事故现场。巴里·多恩随

    后也来到了新奥尔良，辅助国家事故指挥官萨德·艾伦上将的

    工作。在此次原油泄漏应急处置工作中，从墨西哥湾事故现场

    到首都华盛顿，人们都在质疑现场处置的领导力问题，政府部

    门之间合作不畅，矛盾和争执不断。我们作为观察者也不停地

    接听各种电话，为危机处置决策者出谋划策。从一场危机到下一场危机，在每个关键时刻，在每个瓶颈

    期，我们都会接到“请你们赶过来”的电话。

    ◎◎◎

    作为领导者，你随时都要准备做决策。帷幕升起，所有人

    都会盯着你。他们指望着你，依靠着你。你必须找到解决方

    案。你是现场的掌舵者。你是那个最重要的人。

    你预测到了危机状况的发生。其他人对你的担忧感到非常

    惊讶。无论你是处置危机的管理者、部门负责人，还是吃瓜群

    众，危机到来时，你被裹挟其中，或者成为领导团队中的一

    员。你身挑重担，肩负处置危机的责任，这时你会怎么做？

    本书的前半部分列出了在危机到来时需要考量的几个关键

    因素——思路、方法和实用工具，这些关键信息将引导你成为

    领导者。如果在处置危机时需要理论结合实践，那么你不妨参

    照一下在现实生活中出现的例子：恐怖袭击、传染病、原油泄

    漏、疯狂的枪击案和飓风。现实世界中从来不乏危机的“身

    影”(无论大小)，譬如，金融危机、性骚扰指控、产品质量

    问题等等。作为领导者，你必须为即将发生的一切做好准备。

    在写作本书时，我们相信，如果书中提及的案例能呼应到

    读者的日常决策和社会关系，读者才可能接受并实践书中所教

    授的处置危机的能力。作为领导者的你看到此书，如果能将书

    中提到的各种处置危机的领导能力烂熟于胸，你就能从容应对

    各类紧张局面，精准地处理突发危机，并将掌握的专业技能运

    用在危机场景中。任何人在面对危机和处理复杂的未知时，都需要具备及时

    果断地处理危机的能力。职场领导者要应对变革，在家庭生活

    中，当不好的结果出现时，也要具备处置家庭危机和个人危机

    的能力。当影响人一生的某个重大事件从天而降，比如身边有

    疯狂扫射的枪手、恐怖袭击或者无从预料的天灾，再如你正在

    扮演领头羊的角色，你会发现身边其他人都在等待你的指示和

    引导，他们对你寄予厚望，希望你能有充足的信心高效应对眼

    前的乱局。

    你是自己的想法、习惯和行为的主人。当你作为事件的决

    策者要发挥关键作用时，本书能帮助你完善这些想法、习惯和

    行为。你的个人生活和职业生涯需要克服各种各样的困境和危

    机，对所有的探索者而言，本书是你行动的起点。与此同时，这也是你提升自身领导力的一个着力点。你需要不断反思，立

    足自身，规划好目标，并理清自己的实现路径。而我们则会将

    自己在这个领域的研究梳理好，希望能给你更多的助力。要充

    分挖掘自身的领导者潜力，敏锐的认知和思考不可或缺：你需

    要清楚地知道，正是你过往的经历(曾经的决定、错误和成

    就)缔造了现在的你，每一段经历都为你能脱颖而出埋下了伏

    笔。

    元领导力

    本书以元领导力为论述的核心。书中设计的理论框架和实

    践方法是读者探索的关键。你将学习从“元”角度看问题，寻

    找机遇和解决方案。前缀“元”鼓励读者寻求更为开阔的视野。读者也能

    以“元”视野拨开迷雾，理解相互联系的多种因素如何能发挥

    自身价值，实现彼此间的互动。如此，读者们便可掌握眼下事

    物的复杂性，并能采取积极的行动。世事纷杂，专注力不可或

    缺。

    元领导力包含三个维度，这三个维度共同塑造了对元领导

    力的整体认知：

    1.个人——领导者其人；

    2.情境——领导者身处之境；

    3.联通力——利益相关者之间的协同。

    你将学习使用这三个维度解决复杂的人际关系和事物之间

    相互依存的关系，这是决定你和团队成败的关键。本书所倡导

    的实践方法综合了战略概念和实操工具。掌握了书中的技巧，领导者就能在不断扩大的影响力网络中有效发挥领导力的作

    用。元领导力是一种能量倍增器，能为领导者的追求和探索助

    一臂之力。

    本书英文书名“You’re It”(就是你了)中的人称代词

    具有双重含义。一方面，“You”(你)是单数名词，代指一个

    人，例如“你是领头羊”。单打独斗的“你”要着重培养责任

    感、可信度和把握机遇的能力，这些都与你的发展历程、个人

    经验和受教育背景有关。从个人角度而言，元领导本人愿意承担广义上的思考和行动所带来的挑战。你计划凭借深刻的见地

    和开阔的视野践行自己的领导者角色。

    另一方面，“You”也是复数名词，指代你领导的其他人，你们都面临共同的问题、机会或挑战。所有的人聚集在一起，你们就是共同的领导者。此时，元领导能力体现为召集众人为

    共同的目标并肩作战。复数“你们”还表示成为共同的追随

    者、参与者或同僚的协助者；而为“元目标”(meta-

    purpose)召集人力则依赖于你的人际关系、使命感、过往成

    就，以及长久以来积累的公信力。通过这种聚合方式，在面对

    危机时，人与人之间互相协作、共同努力，所缔造的成就要远

    远高于形单影只的“你”或一个孤立的个体[后者多被称

    为“组织孤岛”(organizational silos)]。所谓践行元领

    导力则是要促成你们实现共同的目标。但是，此种情形并不意

    味着每个人都能从集体中受益。元领导者了解如何才能调动团

    队成员的积极性，并协调整合诸多动机，以此塑造“共同”的

    你们。

    这个前提决定了我们对于“领导力”一词的定义——“人

    们追随你”(people follow you)。而当面对具体情况需要做

    出反向选择时，我们也可以将这一表述反向转化——“你追随

    人们”(You follow people)。

    聪明的元领导者掌握了双重含义的要领，这一概念界定了

    作为个体的“我”，以及集体中的“我们”，赋予两者生命

    力。你的元思维模式是个人责任之一，而后者则综合调动了更

    为广泛的群体力量和优势。◎◎◎

    我们曾在多个危急时刻或变革关头密切地观察并研究多位

    领导者的言谈举止，加之在日常情况下的领导经验，我们总结

    得出了元领导力的框架和方法。作为一名医生，巴里·多恩在

    生死关头挺身而出，成为医院负责人，领导了医院的应急处置

    工作，并做了诸多重要决定。在“9·11”恐怖袭击事件发生

    后，约瑟夫·亨德森成为美国疾病控制与预防中心生化恐怖活

    动防范工作的主要负责人，后来在重组美国疾病控制与预防中

    心行动方面发挥了重要作用。埃里克·麦克纳尔蒂和伦纳德·

    马库斯则对多次危机事件以及变革案例做过扎实的研究。我们

    四人作为本书的编写团队，整合现实实践与学术观点，将其共

    同置于元领导力工具箱之中，以期能够帮助读者提升元领导

    力。

    在灾难面前，在现场处置危机的领导者一般会“左右逢

    源”，采取各类应对措施，在研究过程中，我们抓住了宝贵的

    机会在他们身边实地观察(或者尽可能快速地与他们攀谈几

    句)，有些危机处置领导者不畏艰难，我们从他们身上学到了

    许多经验，读者在书中能读到他们的非凡见解。也有一些领导

    者跌跌撞撞，但我们依然在他们身上有所收获。开展研究至

    今，我们从未将采访者片面地界定为“好的”领导或“坏

    的”领导。策略与措施的有效性通常需要视情况而定。我们没

    有过多地关注有效性，而是专注于指出在面临危机以及重大变

    革时，领导人和其他人可能会面对的机遇与陷阱。我们的工作基于国家应急领导力项目，该项目同时也是哈

    佛大学陈曾熙公共卫生学院与哈佛大学肯尼迪政府学院公共领

    导力中心共同开展的一个联合项目。国家应急领导力项目

    在“9·11”事件发生不久后创立。联邦政府指定哈佛大学提供

    相应的人力资源和学术研究资源，研究危机处置方式并培养危

    机处置人才。肯尼迪政府学院的莱尼·马库斯和大卫·格根是

    这个项目的联合创始人。他们的使命是“与国民一起，共同学

    习危机应对与危机处置领导力”。因此，本书的案例与分析均

    源自我们在危机中联合研究的经验。

    我们的领导力研究工作始于对“9·11”事件的事后研究和

    分析。早期的研究还包括对2005年卡特里娜飓风的应急处置做

    现场观察。后来，我们看到我们的学生将所学的元领导课程付

    诸实践。来自国家应急领导力项目的校友接受了针对元领导力

    的专门培训后，有效应对了2009年美国的H1N1流感大流行、2010年的墨西哥湾深水地平线原油泄漏事件、2012年的超级飓

    风桑迪、2013年的波士顿马拉松爆炸案、2014年美国国内应对

    埃博拉病毒的疫情处置、2016年美国联邦运输安全管理局

    (TSA)的转型，以及2017年的一系列毁灭性飓风。我们还跟踪

    采访了政府部门、私营企业和非营利组织的学生，考量他们在

    应对当地危机或困境时的元领导力应用状况。对于遭受影响的

    组织和团体来说，这是紧要关头；而对于这些领导人的职业生

    涯来说，这当然也是关键时刻。

    这项研究使我们从实践转向理论，而不是从理论转到实

    践。我们研究了领导者在高风险、高压力情况下应对灾难所做

    的准备，以及应对危机所采取的措施；与此同时，我们还将情境研究的范畴扩大至机构和人与人之间为解决问题才做的正常

    利益交换。他们当时所处的情境以及对研究持有的开放态度，使我们能够观察和评估他们的思维和行动。从这些调查中，我

    们归纳总结了元领导力的三个维度，主张正是这三个方面可以

    提升领导者的工作表现。这些维度不是简单地通过清单革命或

    个人魅力的释放来达成的，它们是了解自己、认清现实环境的

    路径，同时也是了解成功所需的资产、资源和关系网络等全部

    因素的必经之途。

    从日常领导力到变革与危机中的领导力

    尽管元领导力是通过危机领导力发展起来的，但它的价值

    也延伸到了日常工作和特殊变革时期。正如罗马不是一天建成

    的，卓越的领导者也不是在比赛当天才开始训练的。对读者来

    说，本书是将读者缔造为“平凡人”与“非凡人”的指南。元

    领导力不同于其他形式的领导策略。我们首先相信不存在一模

    一样的两个元领导者。有些人沉默内向，有些人奔放活泼。有

    些人习惯用左脑，有些人习惯用右脑。无论你是在一家创业公

    司，还是在一家成熟的机构中工作，这三个维度都可以帮助你

    充分培养自己，把自己缔造成名副其实的“能力拥有者”。我

    们不相信有“天生的领导者”；相反，我们发现可以培养或利

    用你的个人特征来增强你的能力。这其中最重要的(或许也是

    最明显的)元素是，你是否愿意担当一个领导者。将个人意愿

    与发散性的元领导力相结合，你将逐渐明白自己(不是某些神

    话般的完美领导者)如何能快速地、充满自信地以最优效率践

    行职责。系统理论的开创者R.巴克敏斯特·富勒曾说：“如果地球

    与人类的成败取决于个人的身份与行为，那么我会怎么样？应

    该怎么做？”尽管你可能不会以如此宏大的视角审视自己的身

    份，但是也请问自己一个类似的问题：“当一切都准备就绪

    时，我会怎么样？我要做什么？”元领导力的三个维度则能为

    你量身定制你自己的行为方式，为身为领导者的你量身设计你

    的问题，并帮助你回答这些问题。

    可以肯定的是，一些戴着权威面具、冷漠孤傲、与众人格

    格不入的人也认为自己是“领导者”。这些人认为高贵的头衔

    所赋予的权威为领导力提供了深厚的庇佑。他们下达命令，提

    出要求，以交易性和自利性的视角审视团队的工作。他们希望

    整个世界都能满足他们的期望。他们用吹嘘、幻想和自我推销

    来塑造自己的地位。他们谎话连篇，缺乏诚信。这些人不是领

    导者，而是独裁者。我们都见过这样的人，或者与之合作过，身为读者的你们肯定也有过这种经历。

    还有一些人真诚地思考、奉献、合作，并且产生了远超于

    自身权限的影响力。他们从追随者那里获得了“领导者”的头

    衔。他们真挚诚恳，了解并理解自己，也愿意帮助他人达到此

    种境界。他们认为自己只是一个分子，存在于一个更为开阔的

    系统。他们思想深刻，广泛地践行自己的领导力。他们直面难

    题、制定策略并勇敢地引导他人探索未知的道路。

    正是这些极具魅力的人才是我们的元领导者，你将在书中

    遇到他们。你也可以选择成为他们那样的人。成为一名元领导者

    我们(本书的作者们)将各自的经验已经融入本书的观

    点、工具和故事中，但是，你的领导经验的真正作者是你自

    己。请仔细揣摩书中的观点，而不只是简单地阅读它。如果你

    被动地阅读本书，而没有将所学知识主动地整合到思维模式和

    日常实践中，那么虽然你投注了大量的时间和精力，但依然将

    一无所获。

    领导力是主动的，不是被动的。我们建议你设置一个读书

    笔记，用它来记录你的思想、经历、成就和挑战。探索元领导

    力意义的过程也将是对自己进行反思和启示的高效练习的过

    程。当我们这个项目的学生用读书笔记的方式尝试这个练习

    时，纷纷赞不绝口。因为在记录心得体会时，你能有机会重新

    反观自己。你承担起学习的责任。这就是“就是你了”这句话

    的内涵之一。

    你的学习笔记不需要用花哨的皮革来装订，开头也不需要

    长篇大论。或许每一次你只能记下几个要点。而此举的目的则

    是花点时间记录自己作为一个人或一个元领导者的经历，使你

    可以更好地了解自己。

    为了帮助读者阅读，我们将在每章末尾提供开放性问题，以激发你的思维。理想情况下，你应该在阅读过程中自我发

    问：“我从中学到了什么？我漏掉了什么？是什么在阻碍我不

    能准确地评估周围事态？我如何从犯过的错误中学到最好的东西？”这些问题很棘手，许多领导者会回避这些问题，因为这

    些问题令人尴尬，有时甚至让人感到痛苦。

    这个学习笔记是为自己而做的，这是你送给自己的礼物。

    如果我们的问题不能启发你，那你可以用其他问题代替。问题

    本身也不存在对错之分。请让本书成为你自己的书，成为你在

    关键时刻拓展自我知识面、塑造元领导力的指南。马萨诸塞州的波士顿，2013年4月15日，星期一下午2点49

    分，这一天阳光和煦，是举办马拉松的绝佳天气。优秀的马拉

    松选手早在几个小时前就完成了比赛，现在剩余的选手们仍奔

    跑在波伊斯顿街上，朝着设立在波士顿公共图书馆前的终点前

    进。所经之处，围观者高声欢呼致意，街道上空飘扬着代表每

    个参赛选手国家的国旗。

    忽然，一道光划过天空，紧接着爆发巨响—— 一颗炸弹在

    图书馆对面的一家体育用品商店前引爆。爆炸声回荡在有着悠

    久历史的波士顿后湾区，浓烟升入空中，有的人厉声尖叫，有

    的人则惊恐困惑、目瞪口呆。14秒后，在爆炸地西侧的临近街

    区，第二枚炸弹被引爆，窗户震裂，碎片横飞，受伤者纷纷倒

    地。人们这时才意识到，可怕的事情发生了。随后人们陷入了

    极度惊恐。与此同时，第一批应急者全副武装，迅速出动。

    4月19日，星期五的晚上8点42分。在爆炸发生102个小时

    后，引爆第二枚炸弹的嫌犯在距离波伊斯顿街14公里外的水城

    郊区被逮捕。随着地毯式搜捕宣告结束，这场可怕的爆炸案终

    于来到了尾声。

    在102个小时里，人们体会到了悲痛、坚强、英雄主义与韧

    性。这102个小时，也考验了领导者们及其团队的领导能力。

    ◎◎◎

    发生在星期一的马拉松比赛爆炸案直接导致3人丧生，264

    人受伤，其中许多人生命垂危。事故幸存者被分派到各个创伤中心紧急救治。星期二、星期三，各医院开始为伤者提供医学

    治疗，针对此起爆炸案的调查也全面启动。这时的波士顿还处

    在惊恐当中。星期四，也就是4月18日，执法人员公开了嫌疑人

    的一些模糊照片，他们的面部被棒球帽的帽檐挡住了，看不清

    楚。几个小时后，两名嫌疑人又制造了一起恐怖枪击案，残忍

    地枪杀了麻省理工学院的一名驻校警察。

    肇事者是一对兄弟——塔梅尔兰·察尔纳耶夫和焦哈尔·

    察尔纳耶夫。星期五早上，肇事者之一塔梅尔兰在水城与警方

    展开了激烈枪战，随后被击毙，亦有一名警察因他而身负重

    伤。焦哈尔畏罪潜逃。

    第二天，相关部门宣布“就地避难”(shelter-in-

    place)的指令，整个城市开始自动戒严。波士顿如同一座废弃

    的空城，在街头只能看见执法人员的身影。唯一没有陷入沉寂

    的是波士顿的周边城镇水城，全副武装的警察在挨家挨户搜捕

    焦哈尔·察尔纳耶夫。经过一整天的地毯式搜索，嫌犯最终在

    一座房屋后院的一艘汽艇内被捕。

    2013年初春的那一周充满了悲剧色彩，有的人失去了至

    亲，有的人遍体鳞伤，没有人知道痛苦何时才会消退。给领导者的启示

    我们为波士顿马拉松爆炸案应急处置团队的负责人组织了

    一场调研。其中有些人参与过哈佛大学国家应急领导力项目，或参加过我们在当地举办的元领导力培训。这些人都非常乐意

    分享案情经过，介绍他们在其中所扮演的角色，以及他们是如

    何运用元领导力课程内容的，并且总结从这些经历中学到了什

    么。我们从调研中挖掘到一些极具价值的经验，能普遍适用于

    常规情况和紧急事件。参与调研的被访者包括执法人员、应急

    处置官员、政治领导人、商界人士和市民。换句话说，被访者

    来自这场惊心动魄的102小时危机处置中涉及的所有相关群体。

    我们想要知道这起案件的应急响应与处置的整个过程、起因及

    影响，对事件进行不断探索和挖掘是我们的工作。但刚开始

    时，我们并不清楚自己要探索些什么。

    后来，我们听到许多有关卓越领导力和勇气的故事。我们

    也在这起悲剧中发现了一些高光时刻。虽然爆炸波及的受伤人

    数令人惊愕，但经历了最初几次爆炸的伤者都顽强地活了下

    来，这得益于危机领导者们精细的计划、医护人员的积极响应

    和协助，以及团队领导者们的卓见，实属不易。嫌犯在102个小

    时内被逮捕，整座城市终于停止了煎熬。波士顿市民在此期间

    表现出了异常的坚忍。“波士顿当自强”的口号在波士顿和城

    市外广为流传，这一口号的确有深刻的含义。这座城市敏锐的

    领导者也在一言一行中践行着这种顽强的精神，有条不紊地与

    各方合作，用“元领导”的原则和实践做出榜样。他们的决策力和行动力把震惊不已的波士顿市民召集在一起，每个人都渴

    望能参与到自我救援之中。(免费书享分更多搜索@雅书.)

    我们所有的采访与调研都以爆炸案发生前为起点：“4月15

    日，星期一下午2点45分，你在哪里？在做什么？”然后，我们

    会继续问道：“爆炸之后，你经历了什么？”

    人们的回答是一个又一个令人震惊的成功故事。事实上，他们此前早已为自己成为危机领导者做了充分的准备，因此在

    这场应急案件中他们能取得成功不是幸运或者偶然。多年来，波士顿举办的独立日庆祝活动、新年活动、夺冠庆典活动和马

    拉松比赛这类大型公众活动如同一次又一次演习，考验着这座

    城市的应急体系。人们也不断思考：危难发生时要如何处理？

    纷杂的机构和庞大的市民群体可以在多大程度上一起合作？这

    些演习给了城市的领导者们建立联系的机会，也让他们思考可

    能会共同面临的糟糕情况，从而未雨绸缪，主动做好危机前的

    准备。

    曾经在一起共同演练的经历使得在危机到来时，指挥者们

    可以镇定自若。在采访中，我们不断听到同样的表述：“爆炸

    的消息刚传来时，我们都震惊了。但很快，此前的训练和准备

    就在脑海中浮现，我们冷静下来，想着‘我们可以’。”在行

    动的过程中，他们信任彼此，也信任整个体系，大家都认

    为“我们可以”“我们必须行动起来”。

    “元领导力”的实战型示范作用在波士顿的这起事件中异

    常醒目，而此次爆炸案也为我们提供了很多真实的案例和经

    验。也许你不需要应对一起恐怖袭击，但这些经验仍然实用。在事态和结果仍未可知的情况下，“他们”可以帮助你协调不

    同群体和机构，完成高风险的工作。我们在波士顿马拉松爆炸

    案这种极端案例下所观察到的应急反应策略也可以启发日常的

    领导力。有些一贯的原则和做法使大家能够在自己负责的工作

    中凝聚集体的力量。下文中，我们将分享并探讨这些发现。领导需要亲身经验

    波士顿紧急救护局局长吉姆·胡利当时在马拉松终点附近

    的阿尔法医疗救护帐篷内。他说：“我听见了第一声爆炸声，还以为是哪个街边摊贩的煤气罐炸了，或者是哪辆车回火了。

    紧接着听到了第二声爆炸声，我顿时意识到这是一起袭击事

    件。”

    爆炸案发生前，伦纳德·马库斯刚和吉姆·胡利就后者的

    领导能力做了一次谈话。胡利是一位沉默寡言、尽职尽责的

    人，从波士顿紧急救护局的医护人员一路晋升到波士顿紧急救

    护局局长的位置。在组织日常工作时，他更多靠的是以身作则

    的自律性，而不是所谓个人魅力。谈话时胡利讲道，做好团队

    的领导是他的职责所在。他说：“有时遇到大规模伤亡事件，我的理性时刻提醒自己承担起团队领头羊的职责。但我的感性

    却希望我能奔向现场去救治伤员，那才是我作为医生的工作，那才是我擅长做的。身为一个团队的领导，我还需要努力学习

    更多的事情。”

    统领紧急救护局的工作绝非易事。一些救护车属于市政厅

    车队，其他的归属于各类私营公司，所有车都由911调度中心统

    一调度。胡利曾学习过其他国家应对爆炸案的经验，知道要将

    伤员分派到不同的创伤中心，因为如果全部送往一家医院，那

    么这家医院将会面临巨大的周转压力。他也知道那些轻伤患者

    最好可以自行前往医院，这样救护车可以救助更多的重伤患者。警察和消防员此时也需要加入他们的合作团队。他还知

    道，普通民众的惊慌失措会不断地影响救援进度。

    幸运的是，胡利和其他领导者都对此有过细致的思考，明

    白自己要做什么。应急预案已就位，之前也演练过，每个人都

    清楚自己的职责是什么，知道能从彼此身上获得什么帮助。他

    们彼此之间早已建立起充分信任的关系。所以，在4月的那天，所有的计划、演练和坚持都有了收获。

    爆炸后的第十一天，胡利和伦纳德再次碰面。之前那次谈

    话仍记忆犹新。互相问候之后，伦纳德问道：“你怎么没有像

    医生一样奔去救治伤员呢？”胡利回答：“我是一个团队的领

    导者。有个人快不行了，我有种冲动想去救她，但我没有。我

    好不容易才遏制住这种冲动，因为我不能走错一步，必须要有

    人从大局看问题，这个人就是领头羊，就是我。我们必须有序

    地疏散人群，而我清楚地知道如何去做。我也想过如果还有炸

    弹该怎么办，我必须想到下一步该做什么。所以，我留在了领

    导者应该坐的位子上。”那一刻，吉姆·胡利悟出了“元力在

    于自己”的道理。他承担起了领导人的职责，做到了思虑周

    全。波士顿当自强

    在爆炸案的应急响应过程中有很多细节都彰显了领导者的

    英雄主义、善意、纪律性、谦逊和信任。我们回顾了案件过

    程，想要寻求应急响应成功背后的原因。在这个过程中，我们

    发现每个人都怀有强烈的合作意识、大局观和坚忍的精神。我

    们的调研初心就是想了解这些领导者和他们的元领导力，然后

    总结出在其他情境下也可以普遍适用的理论。

    我们发现，应急处置机构和政客就共同目标凝聚起来，也

    正是这一共同目标构筑起“波士顿当自强”的精神，并且在领

    导者和民众之间不断传递。的确，这其中存在一些竞争关系，本有可能造成一些干扰，引发一些失误，但波士顿这座城市非

    常崇尚竞争，鼓励执法机构与联邦政府、州政府及地方政府，乃至医院和大学医学院研究中心之间展开良性的竞争。他们没

    有否认竞争的存在，而是想强调，在那102个小时里，竞争无足

    轻重。领导者们跨越了彼此之间的障碍，深谙携手合作才会变

    得更高效、更强大，各自为营、各怀目的反而会使自己和这座

    城市每况愈下。所以他们早早定好了合作的基调，在合作的氛

    围中度过了一个星期。从这个案例可以看出一个简单而深刻的

    道理：在危机面前，恐怖分子是坏人，是“他们”；其余人不

    论彼此之间是否曾经存在竞争，都是“我们”自己人。因此，在应急响应的过程中，每个人也可以不断地从这种互相帮助、彼此宽慰的氛围中获得力量。◎◎◎

    爆炸发生后的几分钟内，案发地点附近的威斯汀酒店就成

    立了临时紧急行动中心。上百名应急响应人员聚集到一起，马

    萨诸塞州州长德瓦尔·帕特里克和几名高级政要也来到一个小

    型会议室里。有个重要的事情在等待他们决断：谁来领导调查

    这起爆炸案？州长后来向我们解释道：“我担任过检察官，知

    道必须有人来主导这次调查。所有人都得听从他的调遣。”

    这个决定可能会引起联邦、各州与城市之间的司法纠纷，所以帕特里克州长让所有领导人聚集到一起，他先简单询问了

    一下在座众人的意见。大家都同意此次事件由联邦调查局特工

    里克·德斯劳力尔斯统筹。随后，州长就像航空飞行中的空乘

    对坐在逃生通道旁的乘客宣读安全须知一样，他盯着每个人的

    眼睛问道：“你同意让里克·德斯劳力尔斯领导调查工作

    吗？”得到口头肯定后，他才向下一个人继续提问。每个人都

    表示同意，众人表决通过后，德斯劳力尔斯开始主导此次案件

    的调查。

    后来我们采访了德斯劳力尔斯，询问他那一周的经历。我

    们照例顺着案件时间线提问，提到了爆炸案事发当天的一个重

    大决策——在爆炸发生后，波士顿公共交通系统依旧在正常运

    转。我们问道：“当时做这个决定的时候，您在哪里？”

    “我不在现场。”他答道。

    “但州长说当时您已经开始负责案件调查了。”“我负责案件调查，但不负责整体的运行。”

    “那当时谁负责整体运行呢？”

    他思考了一会儿，自己也有些困惑地回答道：“可能没有

    人负责吧。”

    这个回答令我们不解。我们研究过许多领导者应对国家级

    重大危机的案例，那些案例中总会有一个明确的执行负责人。

    飓风卡特里娜发生后，是联邦应急管理局局长迈克尔·布朗挑

    起重担；H1N1流感暴发时，美国疾病控制与预防中心前代理主

    任理查德·贝瑟临危受命；墨西哥湾原油泄漏事故发生时，责

    任落在美国海岸警卫队指挥官萨德·艾伦上将的肩上。我们都

    在这些事件的应急处置期间研究并采访过这些领导人。

    但重新查看波士顿爆炸案的应急处置记录后，我们发现德

    斯劳力尔斯说的是对的，整个案件并没有明确的执行负责人。

    帕特里克州长是一位性格刚毅、值得尊敬的政治领导人，尽管

    许多事情不在其权力范围内，但他在一些机构内仍有很大的权

    威。从一开始，他就为团队奠定好了合作的基调，后来这种基

    调便成为领导团队工作的标准。相关机构的领导者都承担起了

    各自的职责，但没有一个明确的负责人掌管所有事务。没有统

    领全局的事故指挥官，响应工作是如何成功的呢？群体领导力

    正当我们抱着疑问翻阅采访记录想要找到答案时，埃里克

    走进了伦纳德的办公室，简简单单地抛出一个词——群体领导

    力。

    什么是“群体领导力”？本章只做简单介绍，第8章介绍联

    通力时，我们会更深入地探讨群体领导力。群体领导就是在没

    有具体的总负责人的情况下，不同个体都自觉地履行自己的职

    责，并出色地完成任务。在一个特定的结构内，比如一个殖民

    地或一个社群，人们都遵循着一种惯例、一些体系内部的规则

    和社会规范，依此决策并行动。可以想象一下飞鸟成对飞过的

    画面，没有一只鸟扮演带头人的角色，但所有的鸟还是可以规

    整地列队飞翔。鱼群也是类似的道理。蚂蚁和白蚁会一起筑造

    结构极其复杂的巢穴，每只蚂蚁都严遵恪守一系列蚁群内部的

    行为规范。哈佛大学社会生物学家爱德华·威尔逊曾写

    道：“了解过地球上现在或曾经存在的生物就会发现，蚂蚁、白蚁、蜜蜂和人类是最成功的物种。为什么呢？因为它们最懂

    得合作。”

    虽然有关增进积极协作的组织设计和其他结构性策略的研

    究不在少数，但关于危机领导的行为学研究还是乏善可陈。因

    此我们重温了从波士顿爆炸案中汲取的经验，试图从他们的思

    维和行动中找寻一些规律。根据德斯劳力尔斯的分享，我们在

    这起复杂案件中发现了一些与秩序和管控有关的问题，比如：是什么在驱使人们英勇地拯救他人生命？彼此互相竞争的机构

    如何实现亲密的合作？在经历了数不清的风险和困难的一周

    里，人们是怎么做到彼此信任的？这些领导者和他们的属下是

    否遵循着某些默认的原则或规则？这是不是人类的本能，能否

    在一些简单生物的行为交往中找到类似案例？

    后来，我们发现每个受访者的经历都遵循特殊的顺序，主

    要可以概括为五个特点。第一，人们首先关注的是拯救生命。

    接受采访的领导者都提到过“共同使命”的重要性，这个“共

    同使命”就是拯救生命。救援人员、市民、调查人员都愿意牺

    牲自己的生命拯救他人。第二，他们在行动中展现出了慷慨的

    态度和行为，都明白“助人者自助”的道理。第三，各个组织

    机构各司其职。每个领域的响应人员都清楚自己和他人的职责

    是什么，彼此互不干涉且互相尊重，这才得以成功处理此次危

    机。第四，领导者之间的关系和做法令人尊敬，人们后来纷纷

    称赞这种“不自大，不斥责”的做法。第五，早在爆炸案发生

    之前，人们就建立起了长期稳固的、以信任为基础的联系。

    我们将波士顿马拉松爆炸案的应急处置总结成“群体领导

    力”的五个原则，然后将观察到的结果同受访者做了分享。联

    邦调查局的里克·德斯劳力尔斯就是践行这五个原则的代表，他听完分享后回应道：“是的，这就是我们所做的工作，只不

    过当时我并没有意识到这些。”元领导力的三个维度

    只要有一个领导者想要控制或干涉他人的工作职责，那么

    整个过程和产生的结果就会截然不同。每个领导者都领导着自

    己机构的工作，负责自己的指挥链。相互之间的合作可以强化

    彼此的力量，进而达成任何一个领导者都无法独自达成的成

    就。这种合作带来的是井然有序，而不是互相争斗。

    领导者齐心协力，就可以在复杂的关系中实现平衡，这种

    平衡辐射多重群体，比如官方应急响应体系下的执法人员、医

    护工作者、政府官员，进而影响到志愿者、企业家和市民，敦

    促大家自愿配合并遵守合作计划。面对可怕的紧急事件，他们

    都表现出了共同的责任感和善意。有了群体性的鞭策，应急响

    应的领导者就可以设定好基调并向前推进。

    那么，波士顿马拉松爆炸案的响应过程和成果是如何体

    现“元领导力”的理念和实践的呢？

    “元”意味着“改变”“超越”“升级”，意味着“更高

    维度”。这些领导者都有宏观上的“元意识”，知道自己的责

    任是什么。虽然每个人都只在自己机构的权限范围内行事，但

    更宏大的目标是维护大家的共同使命，通过集体协作达成目

    标。爆炸案中这些参与应急处置的领导者共同彰显的素质就

    是“元领导力”。前文也提到，“元领导力”有三个维度。第一个维度

    是“个人”。在波士顿的例子中，领导者的情商和号召能力让

    人们因共同的目标而聚在一起。虽然“不自大，不斥责”是在

    后来采访时才提到的，但许多人都认为，没有这种精神就无法

    实现必要的合作。领导者都非常务实，对手头的任务都承担起

    了首要责任。总而言之，面对挑战，他们深知自己应当承担起

    怎样的责任。

    “元领导力”的第二个维度是“情境”。爆炸案中领导者

    遇到的情境总的来说就是“四不”——“不稳定”“不确

    定”“不简单”“不明晰”。爆炸随时可能继续，肇事者也一

    度无法锁定。那个未知的肇事者究竟是独自作案的恐怖分子，还是大型犯罪团伙的成员？他(们)是否还在谋划更大的袭

    击？波士顿现场的领导者并不清楚事情会如何发展，但是他们

    必须做好防范。爆炸的性质已经足够恶劣了，万一响应措施没

    有达到预期怎么办？毕竟这涉及许多机构组织，协调工作已经

    难如登天了，而且很多重大决策并没有现成的正确答案。领导

    者必须前瞻性、最大限度地预测事态走向，做出决策，展开行

    动，同时根据事态演变调整策略。敌人在暗处，他们必须做好

    万全的准备。

    领导者需要应对的危机有两个，这两种情况都非常凶险，需要考虑无数个不确定因素。案发第一天，真正的危机状况是

    波伊斯顿街的恐怖袭击，针对这种情境他们做过演习。案发第

    五天，危机变成了在水城内对嫌犯的地毯式搜捕，这是人们未

    曾预料到的。人们在第一天描述城市整体情况时还没有用到“混乱”这个词，但描述第五天的枪战和搜捕时，几乎每个

    人都用了这个词。

    “元领导力”的第三个维度是“联通力”。案发第一天，参与应急响应的领导者在会合时还有过短暂的迟疑，当时他们

    的首要关切点还是如何与同事们办理入住这种杂事。但到了第

    五天，他们意识到不管发生什么，只要彼此之间的联通效率越

    高，外部的执行力量行动起来就会越高效、越迅速、越精准。

    所以第五天开始搜寻犯人时，各个应急处置团队的负责人便第

    一时间聚集到一起。有了这种协同的力量，他们就可以高效

    地“向下”处理同事的报告，“向上”对接各自的领导，“对

    内”联络组织内部的同事，“对外”衔接指挥系统外的人员。

    在整个执行过程中，大家同舟共济，处处体现着联通的特点。

    在爆炸案这种性质恶劣且非同寻常的状况下，他们还是共

    同发挥了“群体领导”的力量。这种合作精神也传递到了民众

    之间，为这座受伤的城市增添了韧性。而这种韧性，正是“波

    士顿当自强”之所在。

    但这些原则和做法要如何融入自己的“元领导力”实践中

    来呢？在接下来几章我们会继续谈到。自我发问小时候我们常玩抓人的游戏：一群人四处逃窜，千方百计

    地防止自己被抓住。你的行动必须要快，最后一个被抓的人会

    成为下一轮抓人的人。一旦成了“抓人的人”会发生什么呢？

    你的视角会发生变化，随之而来你看待其他玩伴的心理活动会

    发生改变，你的行动策略也会在瞬间进行自我调整。这种改变

    既是身体上的，也是心理上的。刹那间，你成了众人关注的焦

    点。

    如果你害怕做“抓人的人”，那么这种改变会令你非常不

    安。如果你喜欢展示自己的速度和敏捷力，那么你会欣然接受

    这个改变，“奋不顾身”地去抓人，感受肾上腺素的飙升。

    但是，做一名团队领导者和玩抓人游戏是有微妙差异的。

    领导者不仅要对自己负责，还要对所有人负责。从你的下属到

    老板，从同事、合作者到客户、供应商，甚至是普通大众，他

    们都指望着你。领导者是需要引导并启发行动的人，是汇集并

    筛选复杂矛盾信息的人，是可以窥见真相的人，是有谋略的

    人，亦是最终决策的人。

    成功与否取决于你，每个人也都仰赖着你。如果无法成

    功，就只能面临失败。

    一个人成为领导者的方式很多，通常是获得一个头衔和与

    之而来的职责。但有时候也取决于具体情况，而不是你头上的

    光环和标签，或许只是因为你在对的时间出现在了对的地点而

    已。机会来临时要紧紧抓住，要坚信没有任何人能够比你更胜任这个职责。不要害怕承担责任，不要错失机遇。你是领导

    者，每个人都得指望你。要坚信领导者非你莫属!

    和抓人游戏一样，成为领导者之后，你的视角和策略必须

    改变，因为你要完成任务，去挑战、去克服，所以要快速厘清

    自己有哪些资源，如何才能使资源发挥最大效益；学会思考，在现有的有限选择中拓展思路，找到别人没有发现的替换项。

    然后，你需要考虑清楚怎么和大家一起开辟一条新的道路来达

    成目的。

    如果你有资质成为一位“元领导者”，就不要逃避这个角

    色。如果你是某个团队中的一员，那么每个队员都可以成

    为“元领导者”。“元领导者”不仅可以适用于一个人，也可

    以适用于一群人，由一群人发挥领导作用。在危机不可避免地

    到来时，“你”或者“你们”必须严阵以待。当那一刻真的到

    来时，你需要挺起胸膛去纵横驰骋、力挽狂澜。“元领导”时刻

    再有一个月，美国海岸警卫队指挥官萨德·艾伦上将就要

    结束自己40年的传奇职业生涯正式退休了。艾伦在职业生涯中

    参与了多次危机应急处置行动。2005年，时任美国总统小布什

    曾要求艾伦担任2005年卡特里娜飓风的应急指挥官。那是现代

    社会最严重的一次管理危机之一。《时代》杂志曾经称赞艾伦

    的领导力，将他封为“墨西哥湾的英雄”。

    某天深夜，一阵巨响撕裂了空气中的宁静，英国石油公司

    深水地平线钻井平台爆炸，瞬间带走了11名钻井工人的生命。

    爆炸使钻井平台下的管道错位，原油喷涌而出，流入墨西哥

    湾，现场局面瞬间失控。海岸警卫队立即采取行动，扑灭了钻

    井台的大火，地区应急响应机制及时启动。现场的危机领导者

    很快意识到，这可能不仅仅是一起简单的钻井事故。后来的几

    天里，那些担忧全部变成了现实。

    时间快进到2010年4月30日晚上，艾伦家的电话响起。来电

    的是美国国土安全部部长珍妮特·纳波利塔诺。她代表时任美

    国总统奥巴马致电艾伦，要求他担任现场指挥官。原油泄漏事

    故还在继续，海洋局域生态系统危在旦夕，一场政治危机正在

    发酵。次日，也就是5月1号，艾伦被正式任命为墨西哥湾原油

    泄漏事件的国家事故指挥官。他的职责是协调联邦政府、各州

    和地方政府相关机构，确保法律指定的“责任方”(参与钻井的相关方)采取必要的措施收拾好残局。于是，艾伦成了这次

    重大应急处置任务的代言人。

    艾伦后来告诉我们：“‘就是你了’就是我内心的感觉。

    那场危机确实需要我们发挥元领导力。”艾伦是元领导力理论

    的热心倡导者，该理论也整合了他在职业生涯中的很多个人领

    导案例。艾伦上将担任卡特里娜飓风事件的指挥官时，第一次

    结识伦纳德·马库斯，后来，他经常作为演讲者参与哈佛大学

    国家应急领导力项目。

    艾伦解释道，控制原油泄漏不过是整个复杂响应过程中最

    明确的一个小任务。英国石油公司在事故中被认定为“责任

    方”，遭受了重大损失。但矛盾的另一面却是，英国石油公司

    固然有错在身，但却是案发现场唯一掌握技术设备专业知识并

    且能够扭转局面的一方。同时，华盛顿的民选官员、墨西哥湾

    沿岸各州州长和地方官员都为了保护自己的选民利益而不断施

    压，想要尽快渡过这次危机。除了政治上的压力，媒体也做好

    了激发民怨并且将任何失误都毫不留情地送上头条的准备。

    “在这种情况下，我们必须找到能联合各方并且顺利完成

    目标的方法。”艾伦回忆道，“我们要在海平面以下1 500米，没有任何人类活动的深海里塞住油井。我们还要平息政治上的

    敏感点。我自始至终都明白，没人能保证可以按照预期完成任

    务。”

    墨西哥湾底部的油井还在喷泄，正当应急处置团队要采

    用“灭顶法”(堵塞法)将油井密封起来时，科学家们却给这

    个预案做了危险预警。由于井喷的压力过强，科学家们预计喷与封之间的对冲力可能会震裂周边海床，大量的原油也会因此

    失控而流入海水中(此种可能性大约有20%)。艾伦上将也意识

    到了此种可能发生的概率，但是要阻止这种情况发生，自己或

    他人所面临的更好的选择却极其有限。艾伦上将是此次危机处

    置的现场负责人，他别无选择。超越权威的影响力

    “元领导力”这种思维模式和实践方法能够放大你作为领

    导者的影响力。它既有缜密的理论支撑，也有丰富的实践案

    例。它指引着你对自我的感知，以及你的思维方式和行动方

    向。元领导者会尽可能地了解自己当前面临的情况。他们能够

    感知自我，充满好奇心，用多维度的视角看待身边的人，了解

    自己与他们的关系，不仅能看到事物之间的联系，还懂得在下

    属之间培养这种意识。有了这种理解周遭复杂事物的能力，就

    能拥有更强大的影响力来领导下属、克服挑战、利用机遇。

    不断扩展自己权威以外的影响力是元领导者的一种能力。

    他们不仅明白如何抓住机遇，还懂得不同机遇在不同人身上的

    含义，确定共同的目标与价值，使大家同心协力。追随者作为

    团队成员也会发现，这种共同的使命和目标是任何一个人或组

    织都无法独自支撑起来的，正所谓独木不成林。加入具备此种

    能力的领导者团队对你大有裨益。

    成为领头羊意味着有人会追随你的步伐。对你的追随者来

    说，有的任务“非你莫属”，但其实也“非他们莫属”。因为

    你们是一个整体。他们在寻觅一个领航员，而你不管有没有正

    式的头衔和权力，都可以扮演这个角色。如果团队对你有信

    心，认可你勾勒的蓝图，那么整个团队就会成为你忠实的追随

    者。你的追随者会坚信，只要同心协力，就可以达成共同的目

    标，也会收获更多生命的意义和价值。领头羊的职责不仅限于日常管理或下命令，它还代表着行

    为和态度，而不是职责和头衔。成功的组织机构无论大小都会

    将领导者们分散安排在各个层级和部门中，同时还会有所投

    入，不断培养新的领导者。可口可乐前CEO(首席执行官)穆泰

    康说过：“我发现每个人都有做领导者的潜力。领导力并不只

    是组织机构高层人士的特质，我在我们公司各个层级的员工身

    上都看到了卓越的领导能力。”像可口可乐公司这样的情况在

    各行各业都存在。无论你身处体系中的哪个阶层，都可以发挥

    领导能力。

    这听起来有些令人却步，但元领导力的视角可以帮助你理

    解领导力的全貌和各个分支。这些技能和方法都是可以习得

    的。

    终有一天，你可以根据自己面临的状况和扮演的角色来运

    用元领导力原则，达到元领导的最佳效果。这并不是一套固定

    规则，更像是拥有了一种可以更好地认知自己和周遭事物的方

    法，可以更全面地判断自己作为领导者的深层次意义，更准确

    地识别事物的发展模式，更好地预测下一步会发生什么，然后

    做出决策，开始行动。将这种能力嵌入日常领导过程中，这样

    无论是处于危机变化中，还是重要时刻来临时，你都能像艾伦

    上将一样提前做好准备，找准自己的角色，展开行动。意外来

    临时，平日里行之有效的方法就是未雨绸缪之举。元领导力的三个维度

    元领导力有三个维度，即“个人”“情境”“联通力”。

    作为领导，你需要引导不同利益攸关方，比如你的下属、上司

    以及所有其他相关的个人、伙伴、实体企业等；这些利益攸关

    方有的在你的职能范围内，有的完全没有联系。元领导力就是

    在这三个维度的无缝衔接中催生出来的力量。当你成为领导者

    时，这三个维度会成为你充足的后备资源，让你应对挑战，抓

    住机遇。

    元领导力的第一个维度是个人。作为领导者，你有多了解

    自己？你如何看待周围的一切？如何定义作为领导者的自己？

    你当领导时都会做什么？不会做什么？情绪非常重要。你是不

    是一个高情商的人？你如何处理下属的情绪问题？你是不是一

    个自律的人？你能否在压力中寻求平衡？形势随时可能发生变

    化，作为领导者，每个人都指望着你，有太多事情需要了解，又有太多事情需要引导。而且不是每个人、每件事都站在你这

    边，总有人盼着你一败涂地。领导者从来都不是一个简单的角

    色，但如果扮演得好，就能获得丰厚的回报。

    元领导力的第二个维度是情境，是事情的真实情况，亦是

    客观事实。危机本身即工作的具体背景和环境，身处其中的你

    需要承担领导者的角色，其他团队成员也必须面对突发状况、要求和困境。往往领导者接手的具体情况是糟糕的局面。大家

    都希望你能彻底摸清复杂情况，改善它、克服它、打败它或充分利用它。事实上，工作中的具体情境也常常出现变化，有太

    多事情需要完成，而且关键是分秒必争。

    元领导力的第三个维度是联通力，具体细分为四个方向。

    每个方向都具有独特的效果，起到不同的作用。联通力的四个方向

    联通力的第一个方向是“向下”(见图1.1)，即管理并监

    督他人。往常，关于领导力的海量著作都在解读如何更好地激

    励并管理下属。许多领导者希望下属可以顺从指挥，但不知道

    怎样去做。而元领导者明白，要获得下属的投入和忠诚，他们

    必须先对自己投入，对自己忠诚。面对那些称呼你为“老

    板”的人，你要问的第一个问题是：“我如何才能让你们每一

    个人都变得更好？”直系下属越成功，你们要共同完成的工作

    就越有可能成功。

    图1.1 联通力的四个方向

    力量协同的第二个方向正好相反，是“向上”，对你的上

    司或者选区负责。如果你和大多数人一样，在一个有层级的组织中工作，那么谁是你的上司就一目了然。如果你是一位民选

    官员，那么你的上司就是那些“吹毛求疵”的选民。如果你是

    一位CEO，那么你的上司就是董事会成员、企业投资者，当然还

    有客户。

    向上做汇报时，上司(们)会对你的表现有所期待，也有

    他们内心期望的交流方式与信息上报方式。他们知道自己要做

    什么样的决策，也知道什么决策更适合让你来接办。你的工作

    绝不能止步在把事情捋顺而已，否则你就只是简化了工作内

    容。你还必须主动地去寻求改变，积极参与到上下级关系的构

    建中。所谓“职能范围之外的影响力”就包括你对上司(们)

    的影响力，这其中涉及你有没有能力让他们支持你，接受你希

    望达成的目标，并利用他们的影响力去改变、去决策、去行

    动。

    第三个方向是“对内”，即协调各个部门、商业分支和同

    一机构的不同团队。在共同处理大的危机时，你会遇到与你身

    处同样层级或者同样管理结构的人，这时你的影响力可以超越

    部门与单位间的界限。每间办公室、每个部门、每一种职能和

    每个人都在彼此关联的机构下运转。许多组织机构可能有共同

    的目标，因此有共同的管理模式和职能。虽然如此，你还是会

    面对一些特殊的部门，比如创意部门、现场执行部门或者有司

    法权限的部门。比起广义上的合作，这些部门更注重独立性，而独揽成果和荣誉的做法会激化竞争，进而阻碍合作的开展；

    同类型的部门也会通过竞争来获取晋升机会，或争夺内部有限

    的资源。你需要找到工作或者“战斗”的方式，在遵守总体管

    理目标的同时，进一步达成自己的目标。首先，你要对自己领导的部门负责，对你的“大本营”负

    责，这与你要对整个公司的活动负责是一个道理。宏观地去考

    虑组织架构可以让你离企业获得“元成功”更进一步。企业如

    果获得成功，就意味着必须联动营销、生产、分销等环节。

    联通力的最后一个方向是“对外”，即跳出自己的组织框

    架，接触那些对你的宏大目标有帮助的重要人物、机构和群

    体。这就是企业中的元领导力。若想在不同组织之间发挥元领

    导力，就要找到或建立一个令人信服的共同目标，将不同层级

    或不同管理结构中的人联系到一起。

    对内和对外两方面的职能动态不同。前者表示各个利益攸

    关方拥有共同的利益，包括声誉、股价或其他，同时忠于同一

    位CEO，而对外并不存在这种正式的联系。

    对外的协同领导要求你理解、尊重并承认不同利益攸关方

    的合法权益。与不在自己管辖范围内的人建立共同目标，在执

    行过程中发挥自己的影响力。比如，2015年，雀巢前CEO、现任

    董事保罗·巴尔克曾呼吁各方一同应对全球营养和食品安全问

    题。他在世界经济论坛发布的一篇评论文章中提到，全球范围

    内应对包括营养、医疗、住房、气候变化等一系列结构性挑战

    与合作是各方走向成功的唯一道路。这里的“各方”包括政

    府、非营利机构、社区，还包括像雀巢这样的跨国大企业以及

    产业链末端的农民。他带领雀巢承担起了领导者的角色，投身

    于更伟大的事业——投资农村教育，并且为农民的生活和社区

    发展搭建了一个扎实的合作框架。对于一个错综复杂的个体，没有人可以强大到掌控每一个

    细节、每一种关系和每一位人物。没有人可以直接发号施令，把所有人聚集在一起做一件大事，或者解决一个头疼、棘手的

    问题；事实上，就连总统和CEO也没有这种能力，因为处理此种

    挑战，团队秩序要比团队控制更重要。

    协调所有人是一个巨大的挑战。凝聚起共同个体的力量，需要在不同部门间建立共同的努力方向，发挥某个人或某个岗

    位职责范围之外的影响力。

    具备元领导力的领导者能够为不同的阵营塑造一个共同的

    使命。他们通过极具感染力的故事，创造条件建立起共同的价

    值观和令人奋进的目标，让每位参与者都能感到自己是不可或

    缺的贡献者。他们知道单凭一己之力无法找到最优解，必须找

    到机会不断强调，让所有人都意识到这一点。在实践中运用联通力

    元领导者要学会统筹，将组织战略、运营和前线工作结合

    起来。如果做得好，联通力将深深地根植在组织文化中。无论

    是在理论上，还是在实践中，当你同时将“向下”“向

    上”“对内”“对外”的力量在组织内外协同连接时，你就形

    成了企业思维。美国西南航空就是一个很好的例子。它的成功

    建立在一流的客户满意度上，该公司的理念是提供一流的客户

    体验，股票代号为“LUV”(音同“LOVE”即“爱”)，代表着

    对客户的“爱”和企业总部的位置——得克萨斯州达拉斯的爱

    田(Love Field)。美国西南航空的服务标准也可以从其口号

    中体现出来：“勇士精神，仆人的心，充满乐趣的态度。”美

    国西南航空的管理层知道，旅客的体验与登机口服务人员、飞

    行乘务员的服务至关重要。旅客们并不会和CEO打交道，一线员

    工才是传达企业价值的人。这就是为什么美国西南航空特别注

    重员工待遇，也希望员工能以同样的方式服务客户。

    在这里，员工是一种资产，而不是成本。高管们在总部领

    导员工，乘务人员也同样在各自的领域被赋能，积极发挥自己

    的领导力。员工们在收获快乐和参与感后，自然会主动为客户

    提供优质服务，积极解决问题。美国西南航空的机票定价也非

    常贴心，额外收费很少，减轻了客户和员工的压力。不仅如

    此，他们还制定了非常明确且细致的企业目标、企业价值和服

    务预期。从理念到运营再到物流，都体现着卓越的领导力。在

    西南航空，每一个人都理解“元力在于自己”的含义。他们收获的成果当然也令人满意，美国西南航空一直都是盈利最高的

    美国航空公司。

    ◎◎◎

    如何将元领导力与你学过的其他领导力理论结合使用呢？

    正如你在前面的章节中看到的，我们已经将元领导力的研究与

    领导力的经典理念和当代思想结合起来。我们非常感激并且尊

    重无数的研究人员、教育者和管理人员所做的贡献，然而，《哈佛商业评论》所做的一项调查发现，这些理论约有85%都只

    关注领导层，而没有关注机构中的不同领导层级。这对领导者

    的理解过于狭隘，无法了解领导者面临的具体情况。

    目前，领导者最为普遍且棘手的机遇和挑战通常出现在复

    杂的组织系统与串联不同机构的网格之间。每个组织都各自负

    责产品服务或产出的一个部分，但是供应链却日益全球化。组

    装一部手机需要十几家企业共同完成。组织机构也更加依赖自

    由职业者、承包商和外包供应商等群体。不同体系下有这么多

    组织、团队和问题，本来就无法完全顺畅地合作。这就是为什

    么元领导力格外强调施展协同力和影响力。虽然不同的人和状

    况永远不能被完全掌控，但是他们依旧可以被安置于一个相对

    具有生产效率的序列之中。

    此种多变多元的协同网络就是元领导力概念的核心意义，亦是将元领导力定义为“受人追随”的原因。为了诠释这一

    点，让我们回到墨西哥湾原油泄漏的例子。

    ◎◎◎艾伦上将没有太多的选择。原油不断渗出，给生态环境，以及政治、经济和社会生活都带来了严重影响。为了成功应对

    这些问题，他必须在民众和组织之间建立起集体观念，尽管他

    们都不愿意站在同一战线上。

    承担起领导者的角色之后，他还有很多困难需要克服。公

    众都义愤填膺。路易斯安那州的格兰德岛上，有人立起了一块

    讽刺英国石油公司的路牌，写着：“禁止钓鱼，禁止游泳，不

    然我们怎么养孩子!”

    但是艾伦并没有简单地将英国石油公司妖魔化，也没有无

    视那些高管。他让这些人和他站在同一条战线，协助他收拾残

    局。艾伦知道，没有英国石油公司的经验、设备和专业技能，他们是无法控制原油泄漏的。

    此外，防护资源都在民主党奥巴马政府的管控下，而受到

    影响的各州州长却都是清一色的共和党人，于是各州之间为了

    有限的防护资源开始了激烈的争夺。当时各州的态度无一不

    是：“这是我们的海岸线!”路易斯安那州普拉克明斯郡郡长

    比利·农格塞尔是美国新闻节目的常客，也是当时对联邦政府

    应急响应机制批评最为激烈的地方领导人之一，他说：“这些

    人一无所知，根本没有放宽眼界去思考。”每一天，渔业和旅

    游业数百万美元的利润不断亏损。滨海地区的房屋售卖和租赁

    全部陷入停滞，一位地方房地产商说，那次漏油事件真的

    是“猝不及防的一击”。

    艾伦上将不仅要担起领导重任，还要说服每一位参与响应

    和受到影响的人，让他们知道自己也有必要出一份力。作为元领导者，他必须克服短视，明白控制原油泄漏、解决所有问题

    不能单靠他——国家事故指挥官—— 一人的力量。英国石油公

    司既是法律规定的“责任方”，也是可以参与响应的一个盟

    友。同样，各州州长们、地方领导人以及联邦诸机构也是不可

    或缺的力量，他们一起组成了这个庞大的响应体系。让所有人

    都参与进来贡献力量并不容易，这比找出阻止原油泄漏的技术

    办法还令人苦恼。艾伦上将知道这些人就是自己需要的“追随

    者”，让他们一起合作就是元领导力的核心挑战。

    艾伦上将最终完成了任务。墨西哥湾海水底部的油井完成

    了封堵，环境污染尽管很严重，但也尽最大可能得到了控制。你为什么领导

    你为什么领导？每个人的回答或许都会不同。大多数人会

    说这能让生活变得更有意义。的确，创造意义就是人类生活的

    核心所在。对有些人来说，生活的意义是找寻一个目标，努力

    在社会中变得更好。对有些人来说，意义是通过金钱和市场地

    位来衡量的。所以，意义可以是权力、名誉、纠正错误、解决

    冲突、找寻刺激、延续传统或者推陈出新。有的人会把一个组

    织机构的使命当作自己个人的使命。那么，你的答案是什么

    呢？

    元领导者的特点是热情澎湃、乐于奉献，在找寻意义的过

    程中可以激励他人，号召他人。

    人们会追随某些领导者，是因为领导者可以帮助他们一起

    找寻意义，也许是一位政治领导人、一位精神领袖、一位商界

    领袖或者一位艺术领袖。不论有没有工资，会不会监督他们工

    作，人们都愿意聚集在这些人身后。脑海中想象一下那些激励

    过你，你追随过的领导者。你会相信他们，在他们身上看到自

    己的抱负。你会感谢他们认可你的自我价值。这些领导者鼓励

    你，肯定你的努力，于是你想加倍努力，随后分享并传递这种

    热情。

    有的领导者可以创新高效地解决问题，有的领导者则格外

    关注身边的团队成员的发展。跟随此类领导者是极其有成就感的。这种领导力可以激发出更优秀的成果，提高团队忠诚度，这是任何职位描述或评价都无法诠释的。这种意义上的元领导

    可以激发合力，不仅可以让你感到成就满满，也能让你的追随

    者感到满足。这就是我们见到苏拉娅·达利勒博士总结出的道

    理。后来，我们也都成了达利勒博士的追随者。

    ◎◎◎

    成为领导者需要巨大的奉献精神和勇气。

    每年一月的冬季学期，我们都会给哈佛大学的研究生参加

    强化领导力的集训课程。第一天，我们会指定学生在午餐后扮

    演一位自己国家的高级别官员，登台做一个介绍性的演讲。是

    的，这就是他们第一天要完成的任务。他们需要在五分钟内查

    阅官员的身份背景、角色以及工作职责，并且给出履行这项职

    责的路径。然后，学生与教学团队的培训人员会点评每个演讲

    者并且给出建议。我们将演讲和点评都用视频的方式记录下

    来，并在课后要求同学观看自己的表现。这个课程任务是为了

    逼学生一把。

    有一年上课的时候，学生都去边吃午饭边准备演讲，来自

    阿富汗的化学家苏拉娅·达利勒博士向我们走来。她有些不

    悦：“你怎么能让我扮演公共卫生部长呢？你又不是不知道我

    是女性。在阿富汗，女性是不可能担任那个职务的。”我们还

    是请她努力尝试一下，把这个职位当作自己的梦想。

    午饭过后，苏拉娅不情愿地进行了一番演讲，内容非常形

    式化。可以看出，她对促进阿富汗的卫生事业并没有什么热情，而且视角局限在一个诊所，而不是从国家的角度去谈。她

    非常紧张，对自己和这份“职业”的愿景不是特别自信。

    星期五，为期一周的领导力课程迎来了尾声。我们要求学

    生再演讲一次。这一次，他们可以选择自己的角色和听众。到

    这个阶段，学生都已经体验并学习了元领导力的全部课程，经

    历了多场互动练习、讲座和讨论。我们常常会在学生身上看到

    自信和投入，每个人都表现出焕然一新的精神面貌。

    那个星期五，苏拉娅再次以阿富汗公共卫生部长的身份做

    了演讲。这一次，她放开了自己，为妇女和儿童健康描绘了一

    个宏伟蓝图。她计划提升整个国家的卫生标准，演讲中她的声

    音冷静坚定、目标明晰，并且非常务实。

    演讲最终的评判标准非常简单，那就是看看大家会不会追

    随你。苏拉娅话音刚落，整个教室的学生和老师都爆发出热烈

    的欢呼声，全体起立为她鼓掌良久。四个月后，在哈佛大学

    2005级毕业典礼上，她告诉大家自己马上要回到祖国，就任公

    共卫生部副部长一职。五年后，部长一职有了空缺，她便晋升

    为部长，在这个岗位上从2010年工作到2014年，并于2015年被

    任命为阿富汗常驻联合国代表，成为阿富汗就任这一职位的第

    一位女性。

    苏拉娅·达利勒博士成为阿富汗公共卫生与健康的倡导

    者，成为自己国家那些战争受害者的代言人。她不顾危险，定

    期前往那些被恐怖袭击和绝望摧毁的地区，一来为了了解当地

    的情况，再者为了帮助幸存者身体康复和心理重建，而这一切

    都是因为她知道亲自去往前线有多么重要。后来她告诉我们：“我意识到人很容易被困在日常事务当

    中，比如没完没了地签署各类文件。这些事情特别容易上手，也不会让你耗费太多脑力，或者说，根本不会对你形成任何挑

    战，因为你已经适应了。但是，我突然发现做这些事情没什么

    意义。你的成就就是签了多少文件吗？所以……我向自己承

    诺，每天都去做一件令自己害怕的事情。这很重要，对我制定

    决策很重要，对于这份工作很重要，对于阿富汗人也很重

    要。”

    这就是奉献精神。这就是勇气。

    ◎◎◎

    元领导力是一种技能，也是一种艺术。

    在这里，你会找到不同模式、方法和理念，帮助你丰富自

    己的技能，加深自己的理解。如何将这些融入个人的专业储备

    中，就要看个人的风格、性格和领导技巧了。

    领导者身上有太多可以学习的东西，比如他们是如何掌握

    激励人心、动员群众的能力的，是如何完成本来无法完成的任

    务的。他们在错误和失败中也有很多可以总结的东西。这也解

    释了达利勒博士在冬季领导力课程上从第一天到最后一天的转

    变，她就是这样将专业知识应用到现实的领导情境中的。

    元领导力对你来说意味着什么呢？是找寻其他人无法找到

    的东西，是汇集自己的勇气，是想象力，也可以是梦想，是让

    其他人和你一起开始探险。“就是你了!”是时候发挥自己的领导作用了。自我发问2004年，波士顿红袜棒球队一举夺得世界大赛冠军。谈到

    这支家乡的球队，埃里克、巴里和伦纳德心底就止不住地涌出

    自豪感(遗憾的是，我们团队里的约瑟夫是洋基队的粉丝)。

    那一年，红袜队在世界大赛上打破了长达86年的“圣婴诅

    咒”。诅咒来源是1920年红袜队将传奇棒球运动员贝比·鲁斯

    卖给了纽约洋基队，从此红袜队一蹶不振。

    所有的专业棒球队都有同等数量的运动员。2004年红袜队

    的球员名单中并没有特别多的明星球员，而且队员都自称“一

    群傻子”。虽然如此，但是他们一起跨过了看似无法克服的障

    碍，扳回了落后于宿敌洋基队三场比赛的局面，一举赢得了美

    国联盟冠军赛。随后，红袜队又在四场比赛中横扫圣路易红雀

    队，成了世界冠军。

    我们和约瑟夫以及不是红袜队粉丝的读者一样，都注意到

    红袜队在2012年和往年相比天差地别。红袜队投入了巨大财力

    组成了“梦之队”。但后来，红袜队在美联东区垫底，比该区

    冠军洋基队落后了26场比赛。

    不同时期的红袜队到底有何不同？这和元领导力又有何关

    系？其实，不同之处在于运动员之间的关系，而不仅仅是他们

    的个人天赋。

    你领导的每个队伍、机构、社群都是一个“复杂的自适应

    系统”。想要领导大家，你必须抓住三个基本观点：组织系

    统、复杂情境和自适应能力。在这一章中，我们会介绍这些观

    点，解释它们之间的联系，将每一点都运用到元领导思维和实践当中。在阅读过程中试着思考一下：如何将它们运用到你自

    己的工作当中呢？组织系统、复杂情境和自适应能力：留意周围的

    一切

    一个系统有若干部分相互联系，共同协作，共同发生改

    变。某一部分变化会导致其他部分轻微或深刻的变化。一部新

    出台的法律、一位新上任的领导，或是一个始料未及的灾难，都可以解释某个特定变化是如何影响系统中的其他部分的。通

    过调整优先次序，这些新的要素会重新定义什么是重要的，应

    该先关注什么，以及不需要过度关注什么。即便调节能力不是

    那么明显，行为和事件也都是环环相扣的，正所谓“种豆得

    豆”。(免费书享分更多搜索@雅书.)

    系统中各个部分之间的相互作用多种多样，会呈现出复杂

    的特点。只要改变这个复杂情境中的一环，其连锁反应就会无

    处遁寻。有的复杂情境确实显而易见，但其他交错复杂的关系

    即便可以厘清，也还是较难察觉的。没有一个人或实体可以完

    全掌控这种复杂的局面，因为有太多因素都在影响着最终结

    果。可以展示行动复杂性的绝佳例子就是股市，国家政策、个

    别的企业行为、分析员的预测和投资者的态度都会影响股市动

    态。

    如果涉及人为因素、特殊现象和不明因素，局面就更加复

    杂了。公司负责人、下属和同事常常会做出令人困惑或无法预

    测的行为，性格之间的冲突也会加剧这种现象。自适应能力是面对多变的情况和巨大的压力时适应变化的

    能力。为了更好地适应，你需要清醒地认识到具体的变化是什

    么，以及变化所带来的影响。自适应能力和人的生存本能有着

    千丝万缕的联系。具备此种能力的人会适应变化并且生存下

    来。反之，无法适应的人也就无法生存。比如，企业需要适应

    诸如科技、经济、市场和人口的变化。能够适应并生存下来的

    公司往往能在这个动态的市场中提升自己的位置。而没能意识

    到变化并做出相应改变的公司，则会衰落、破产或者被竞争者

    收购。就好比那些及时转变线上运营策略，采取新的企业模式

    的报社都生存了下来，而那些无法适应者则无一例外都走向了

    失败。“抵抗”是自适应能力的反义词，而“韧性”才是自适

    应能力的体现。

    综上所述，这些现象组成了所谓复杂自适应系统，它是不

    同部分、行为相互作用和决策的集合。“输入”会影响结果

    的“输出”，“输出”又取决于决策和行动，每个部分之间的

    关系会随时间的变化而变化。比如，2014年，美国药品零售和

    保健事业提供商“西维斯护理专家”更名为“西维斯健康”，以显示自己在医疗服务领域越来越重要的地位。为了顺应关

    于“健康”的新主题，该企业放弃了烟草这个巨大的利润来

    源，下架了所有相关产品，成为全国第一个这样做的社区连锁

    药房。

    ◎◎◎

    与复杂自适应系统相反的是另一种“简单线性系统”。手

    表就是一个经典的例子，手表的每个零部件都经过精心设计，有自己的角色和功能，与另一部件依次衔接在一起。去掉任何

    一个部件，手表都无法正常运作，这就是说，没有一个部件是

    多余的。

    手表内部是线性系统，生产手表的体系也是线性的，但如

    果手表的设计、价格、功能和营销手段没有紧跟市场，那么最

    终还是会被淘汰。还记得当年流行的个人数字助理“掌上先

    锋”吗？现在已经不存在了。曾几何时，掌上先锋就是市场标

    准。但是后来其功能越发滞后，在性能更佳的产品出现后，掌

    上先锋也随之消失了。背后的道理很简单，这是因为线性系统

    和复杂自适应系统会相互影响。

    简单性蕴含于复杂性之中。一个庞大而复杂的问题可以分

    解成容易理解、方便操作的任务，这就是高效的领导者应该担

    起的管理责任。作为一位元领导者，你需要兼顾错综复杂的全

    局和构成全局的简单部分与元素。

    ◎◎◎

    如何维持复杂和简单之间的平衡呢？赫曼米勒公司就是一

    个很好的例子。该公司是一个极具创造力的家具生产商和零售

    商，以生产人体工学的艾伦椅著称。其生产依赖全球的供应链

    和分销系统，并且注重优化组装和装运工序。不仅如此，设计

    师们构想新产品时不会被设限，生产部门从来不会约束设计师

    的创意。

    赫曼米勒的CEO布莱恩·沃克表示，在复杂和简单之间寻得

    平衡就是要遵循“原则第一，规定第二”。也就是说，如果一个规定不符合企业核心理念，那么就没有必要服从它，并且还

    要改变这项规定。赫曼米勒的原则随着时间的推移不断更新，公司的每个人都为此做出了贡献。在沃克口中，原则是“我们

    很珍惜的东西”。这些原则包括人际关系、透明度、好奇心、探索精神、设计理念、包容性等。赫曼米勒的领导力文化具有

    复杂性的特点，同时也注重那些可以从“简单性”中获得的价

    值观。

    近年来，赫曼米勒的高管们意识到企业的发展目标需要他

    们将业务范围延伸至办公家具这种周期属性强的领域之外，于

    是他们收购了自己的一个大客户——零售商“咫尺设

    计”(Design Within Reach)，想在消费市场中占据一席之

    地。赫曼米勒乐于丰富其企业形态，突破传统制造业和B2B(企

    业对企业)的限制，从而丰富自我角色，成为一家重视产品设

    计、为消费者提供居家与办公家具、不断壮大且持续获得盈利

    的公司。

    ◎◎◎

    在任何组织里我们都能看到简单的线性活动，譬如发票就

    是一个简单线性活动的案例。但是像产品创新这样的活动，除

    了通过执行正规程序来实现，还能通过非正式网络、特别行动

    计划、实验研发投入和持续质量完善等复杂性活动来实现。

    进步，以及进步所需的创新理念都源自复杂性。如果要从0

    到1发掘新颖、有价值的东西，那么内部交流和决策需要非常灵

    活。项目执行人也需要意识到自己是这个复杂自适应系统的一

    员，积极投身到变化之中，并调整新的努力方向。懂得利用复杂性的机构都是非常机敏、愿意根据现实情况的变化来应对并

    调整自己目标的机构。

    让我们回到2004年与2012年的红袜队。很明显，简单地在

    每个位置上塞一名球员没有任何意义，不管他们个人是何等天

    资聪颖，都不能保证整个球队有出色的表现。事实上他们的做

    法是企图以简单线性思维方式为复杂系统提供解决方案，因为

    赢得比赛并不是只看个人表现的。凯文·米勒是2004年红袜队

    的一垒手，他向娱乐与体育电视网(ESPN)波士顿的记者描述

    团队氛围时说道：“我们这些职业棒球运动员不仅是一个团

    队，更像是家人。我们业余时间一起出去玩，一起吃饭，真心

    喜欢彼此。这是金钱买不来的。”2004年的红袜队就像蜜蜂家

    族一样，各有分工，团结友爱。

    但是到了2012年，红袜队采用简单线性的思维模式来应对

    复杂问题，从而出现了相反的结果，最终酿成大错。简单线性

    的思维模式有时是必要的，比如飞行员和医生使用的检查清

    单。在无法充分依靠自己的记忆力时，检查清单可以帮助飞行

    员在起飞前检查所有重要操作；同样，医院里医生给病人开具

    的检查清单可以确认手术程序，确认病人身份，让病人接受正

    确的治疗，确保所有步骤按秩序进行。这种简单的线性操作可

    以避免人们在遇到复杂情况时犯错。

    你面临的任务是辨认何为简单活动，何为复杂活动，然后

    找出合适的解决方案。在引入检查清单之前，驾驶飞机或者做

    一台手术都是看起来异常复杂的任务，无法用简单的方法来应对。但是，“简单”清单的引入却能大大改善飞行员的飞行安

    全和人们的医疗安全。适应复杂的环境

    只要你愿意，和“复杂”成为朋友也不是不可能的。复杂

    自适应系统最好从宏观着手，它不像线性系统那样拥有直接

    的、始终如一的规律，其反应和决策更容易根据不同的情况发

    生不同的变化。比如一位CEO在星期一会上的发言赢得了掌声，但到了星期五，同样的话可能会招来一片嘘声。你的行为、所

    做的决策和事物之间的关系都不是一成不变的，甚至还有很多

    不确定性，你永远无法确定此前适用的东西在未来会不会同样

    适用。

    而元领导者由于既能看到全局，也能看到细节，所以能够

    更好地掌握事情的复杂属性。他们通过复杂的自适应系统看待

    世界，既可以看到全局的变化，又可以看到各个部分之间的联

    系。对那些想要引领变化的人来说，拥有一个“元领导”视角

    至关重要。

    此处的关键词是找出规律，并使自己厘清克服障碍的途

    径，积极引导各部分相互作用。哪些变量可以影响目前的态

    势？是经济因素、政治原因，还是情绪问题？原因何在？哪些

    因素举重若轻，哪些因素又举轻若重？这些变量的优先次序是

    怎样的？在厘清各部分之间的联系时还需要问一下自己：处于

    联系中的人在做什么？他们的行为会不会影响更多人的行为？

    是积极影响还是消极影响？如果看到了这些变化，你就能更好

    地判断事情的最终结果，以及你们所追求的最终目标能否有效达成。有时你是促进变化的主要变量，有时你只是顺应事情的

    发展方向而已。你获得成功后，人们还会选择要不要继续追随

    你。复杂性往往伴随着艰难的选择。

    用复杂的滤镜看待自己的领导能力，你会发现人们的行为

    不会永远满足你的预期，所以我们需要找出规律。

    以下案例源于我们的实地调研。假设你要领导一个结构复

    杂的组织，任职某企业的执行董事，还有一个第二顺位的女性

    候选人此前也希望得到这个职位，但没能成功。这时你是选择

    留下这个竞争对手，还是找其他人代替她？她未来会不会站在

    你这边，会不会削弱你的权威？这不是一个简单的“上司与下

    属”之间的问题，不是说一句“照我说的做”就可以解决的。

    像侦探一样，你可以和她开始一段谈话以便了解她的意

    图。她可能具备企业管理相关的知识与资历，这些都非常有价

    值。所以，你给她提供一些展示自己能力的机会，若结果并不

    理想，那么她虽然意识到问题，但会有意识地隐瞒问题。你找

    她的同事谈话，发现她还挑起了一些负面情绪，这些负面情绪

    已经困扰到团队中的其他人。若果真如此，事情的走向就一目

    了然。你要尽早采取行动——找个人代替她。

    ◎◎◎

    用简单的方法解决复杂的问题是很多机构常犯的一个错

    误。频繁变更组织结构和目标责任制的组织之所以不会成功，是因为它们试图使组织中自然而然的变化趋于静止。人脑在设

    计一个组织架构时，本就无法原原本本地反映出复杂性，尤其是在这种日新月异的知识经济下，每个联系之间都有太多的变

    量要考虑。

    劳动密集型体制在20世纪的工业时代创造出了很高的效率

    和生产力，但正被21世纪数字时代的预测算法替代。科学技术

    不断发展，基于人工智能的自动化决策能逐渐代替线性活动。

    留给人类的问题则越来越多地和创新创造及知识共享相关，这

    些都是富有活力的复杂性活动，需要自上而下地破除僵化规

    则。

    这种变化如何映射到领导行为中呢？在寻找解决方案时你

    会意识到，一个人根本无法掌握所有必要信息，但每个人却能

    掌握其中的一部分。所以，我们要做的是勤于提问和分析，不

    断思考和寻找能改变当前情况的选项，确保做出的选择符合当

    前实际，而不是符合你的个人期待。复杂性活动的解决方案绝

    不是浅显的，你需要仔细观察，细致分析各个部分之间的联

    系，因为这些联系会产生不同的结果。

    万物皆复杂。理解这句话是了解领导力动态变化的第一

    步。复杂性不是一个亟待解决的问题，不是一个亟须治疗的症

    状。你无法逃避，但可以克服。寻找秩序

    复杂性也为我们提供了选择。元领导者会在复杂性中寻找

    秩序，并鼓励追随者一起寻找。而秩序可以通过交流、决策、部署行动、实施响应来实现，为体系注入一定程度的预见性和

    稳定。有了秩序，你就知道自己要对他人有何期待，也可以知

    道别人会对你有何期待。这样一来就可以用清晰的逻辑去引领

    团队完成目标，理清谁应该做什么事、什么时候做、在哪儿做

    等等。秩序可以帮你在复杂性和简单性之间实现微妙且妥帖的

    平衡。那么如何才能更好地识别不同选项，尽可能做出最好的

    选择呢？

    有革新能力的领导者会找出不同情况下的规律，然后去行

    动，创造新的规律并建立新的秩序。理想情况下，你的干预措

    施会按照预想发生改变。比如，一个前瞻性的危机预案需要做

    到明确职责、按需调配资源、信息透明，并采取透明的行动来

    建立秩序。如果一场灾难性的飓风迫在眉睫，当局应该提前计

    划好谁要做些什么，如何分配紧急物资，避难场所建在哪里。

    如此，潜在的混乱才能被平稳地转化为秩序。

    为什么深入了解秩序可以帮助领导者渡过复杂的难关呢？

    因为秩序和无序属于共生关系。我们的大脑负责处理信息和疏

    导情绪，让我们理解眼前发生的事。想想你认识的人。有的人

    有洁癖，极其渴望条理和秩序。其他人则没有这种困扰，桌面

    凌乱也能心如止水。不管周遭看起来何等混乱，有些人总能在种种混乱中发现秩序。他们会一边安抚你一边说：“这叫乱中

    有序!”他们所拒绝的其实是由别人定义并强加的秩序。

    如何在混乱中实现井然有序呢？首先要辨别出当前的规

    律，然后提高效率，做到看到开始就能判断结果。然而，秩序

    过于井然会抑制创造力、适应能力和应对复杂性的能力。

    不要让自己被无序拖入烦躁疲惫之境。元领导力的一部分

    包括在利用复杂性的同时也要直面无序，以此作为通向新秩序

    的台阶。这恰恰是许多领导者大意的地方。他们会惊慌失措，无法评判当前事态的复杂属性。在不具备更好选项的前提下，打乱现有规律只会让事情越来越糟。在现有基础上为了改变而

    改变并不能算作一种进步。

    在秩序和无序的天平上，“混乱”位于无序这一边，在异

    常复杂的情境下是不可避免的。一个系统在从稳定状态A过渡到

    稳定状态B的过程中，“混乱”就是求稳的必要因素。所有的改

    变都蕴含一定程度的混乱，它会令人不安、令人困惑、令人畏

    惧，也常常难以预测。但是“混乱”本质上不是一个贬义词。

    和“复杂性”一样，“混乱”只是一种现象。人们面对的混乱

    可能是自然灾害，比如飓风、传染病或地震，也可能是人为灾

    害，比如恐怖主义、叛乱、市场崩溃或预算赤字等。

    有些雄心勃勃的领导者会为了改变当前的经济或政治格局

    而故意制造战略性混乱，从而走出困境。秩序有其独特的作

    用，混乱也是如此。比如更换办公室地板可以增加员工之间的

    交流，鼓励更大的创新，这是将混乱元素注入物理空间；抗议

    者选择在假日购物季阻断交通，从而让更多人关注他们的诉求；一位高管打破一般的工作汇报机制，亲自同一线工人交

    谈，了解情况。所有这些例子都是通过一定的混乱措施来创立

    新秩序的。

    ◎◎◎

    建立或重建秩序的方式有很多，控制是其中一种。组织结

    构图可以确定由谁来发号施令，由谁来管控全局，进而厘清权

    力的边界。比如，信息技术控制着数据、知识和通信的流动。

    法律、规则和章程规定什么能做，什么不能做。在极端情况

    下，政客和组织领导者会利用人们对混乱的恐惧，为他们严苛

    甚至专制的统治来正名。专制统治者会通过实行严酷的控制来

    抑制事态的复杂性。

    没有人可以独自掌控一个复杂的自适应系统。控制越严

    格，成功的概率就越低。过度管控几乎不能解决问题，往往还

    会让事态更糟。比如过于严格的业务流程有可能打压组织的自

    我调适能力；政治压迫常会引发叛乱，造成更大的混乱。

    虽然人们喜欢秩序，但是没有多少人喜欢被控制，这会产

    生反作用力。

    那么有没有替代之法呢？

    元领导者会借助他们的全局观、事态的发展和人力资源，一边建立秩序，一边施加管控。偏离秩序时，他们会放宽管

    控。无论身处何种状况，他们总能找到一个平衡点。建立秩序的一个方法是运用自己的影响力，而不是滥用权

    威。你可以确定一个目标，清楚地阐明这个目标，随后号召大

    家自愿参与、积极行动。但是，号召大家不等于命令大家。团

    队成员买你的账，团结到一起是因为他们认可你的目标，想要

    贡献一份力，想要参与其中。他们很清楚怎样进一步维护秩

    序，并且在工作中热情高涨。若没有那种自上而下的严格管理

    模式，他们可以自由地应对挑战，提升自己的自适应能力。还

    记得波士顿马拉松爆炸案时人们所彰显的集体智慧吗？那就是

    秩序高于管控的完美诠释。

    作为一名元领导者，你需要用自己的性格魅力、价值观和

    使命来引导大家，让他们自愿跟随你。这种吸引力比控制要更

    有魔力。

    ◎◎◎

    美国联邦应急管理局的革新可以解释元领导这个复杂的自

    适应体系到底意味着什么。在重大灾难发生之后，美国联邦应

    急管理局负责引导和协调联邦救援行动，在混乱中重建秩序。

    2005年卡特里娜飓风灾后救援期间，美国联邦应急管理局

    在响应时协调不够充分，加剧了混乱。当时的情况对美国新上

    任的领导人来说绝对是一个严酷的考验。我们在灾难发生后立

    即赶赴现场，与现场指挥官交流后发现，相关机构为了应对这

    种程度的突发事件已经做了很多准备。尽管如此，当事情发展

    到一定程度后，大多数的体系和领导者还是无法满足受灾群众

    的全部诉求。2009年奥巴马政府开始执政，首要任务是改变美国联邦应

    急管理局的工作作风。里奇·塞里诺是我的同事，也参与过国

    家应急领导力项目。2009—2014年，他担任美国联邦应急管理

    局副局长一职。在美国联邦应急管理局服务时，他和克雷格·

    富盖特局长改变了管理局的工作重心，重新定义了管理局的使

    命和运营方式，并且在机构内部重塑信心。在混乱中重建秩序

    的一个前提是，不同机构、社群和团体需要齐心协力、通力合

    作。这种协调工作是无法通过命令来强行实现的，但却可以通

    过协调来达成。

    奥巴马政府意识到美国联邦应急管理局需要重新定位自

    己，确定优先次序。此前，那些受到灾难事件影响的人被称

    作“受害者”；后来，他们使用“幸存者”一词。受害者指那

    些不幸去世的人，而幸存者是那些积极参与灾后重建，在个人

    生活和社区活动中彰显坚强与韧性的人。美国联邦应急管理局

    将自己定位成“以幸存者为核心”的机构，这个全新的定位加

    速了美国联邦应急管理局内部规章制度的更新，建立了灾后重

    建中心，加强了与非政府组织的联系等。

    美国联邦应急管理局不只改变了那些受灾人士的称呼，还

    改变了工作的重心。该机构重新将自己定位为全力以赴，在灾

    难降临时为社区提供“全方位支持”的团队。这一全新的使命

    和运营策略采用了更加宏观的元领导视角，重新定义了危机情

    况下美国联邦应急管理局与其他机构和社区的关系。通过召集

    各方而不是发布强制性命令，美国联邦应急管理局能够更好地

    与政府、企业、社区和非营利组织合作，并且互相提供支持，工作链条上的各方也都乐于贡献力量。在整个应急响应网络中，美国联邦应急管理局成为黏合剂，聚合了不同主体的强大

    力量，汇集了更多的人和组织。解决问题不再只是依靠单方面

    的力量，每个人都成为参与者和共同目标的实现者。如此，美

    国联邦应急管理局建立起更为稳定的秩序，更加有条不紊地为

    幸存者提供援助。美国联邦应急管理局由此成为企业、非政府

    组织和年轻的新生力量都渴望加入的团队，而它也张开双臂，积极促成各方的贡献与合作。

    重新定位目标，为其注入活力之后，美国联邦应急管理局

    还重新调整了机构形式和职能的平衡。在官僚体制下的机构，事情总会过度依附于形式。你会经常听到这样的话，“我们一

    直以来都是这样做的”，或者“这些规则不是我定的，我也是

    按规则行事”。以前，美国联邦应急管理局是一个典型的官僚

    体制机构，观念上和运营上都是“形式”占据主导。

    而有的组织会提供新颖的服务和产品，真正调动起员工的

    积极性，并且为客户提供满意的服务。这才是我们倡导的愿意

    调整为职能服务性质的开放性组织。这里还涉及几个必须回答

    的底线问题：在这样的机构里我们要做什么？什么才是达成目

    标的最佳办法？美国联邦应急管理局没有用严谨的结构和规定

    来达成目标，而是打造出全新的组织战略、决策方法和能够为

    组织目标提供支持的沟通模式。以此为依据，个体在实现目标

    的过程中就可以进行自我管理。因此在职能面前，形式相形见

    绌。

    2009年后，美国联邦应急管理局的领导者取得了怎样的成

    就呢？里奇·塞里诺提出将私营部门纳入美国联邦应急管理局国 家 响 应 协 调 中 心 ( National Response Coordination

    Center，NRCC)下辖的响应体系。在那之前，私营部门根本无

    法参与应急响应组织。他说：“现在社会中95%的商业活动是由

    私营部门完成的，因此它们只有参与到应急响应序列中，才能

    协调全国、各州和地方的应急响应工作。有人告诉我不能这样

    做，这不合法。我告诉这些人：‘让我看看你们提到的具体的

    法律条文。’后来的事实表明，根本就没有明确的禁令。他们

    又说：‘我们有相关的政策。’我说：‘好呀，让我看看这个

    政策。’最后证实也没有相关政策。他们最后黔驴技穷，只好

    说：‘我们一直以来都是这样做的。’我告诉他们：‘现在我

    们要改变以前的做法。’”于是里奇·塞里诺最终将私人企业

    都纳入了国家响应协调中心的响应体系中，这个改变的确成效

    显著。

    里奇认为，美国联邦应急管理局的职责是帮助幸存者恢复

    社区功能。此外，他在职期间会定期审查每个规定和惯例，看

    看它们是否行之有效。那些不合适的规定和惯例则自动被淘汰

    掉。危机中的多股力量、适应调整和元领导力

    在任何复杂的体系中都存在三种力量，“支持你

    的”、“反对你的”和“中立的”。元领导力的全局视角会鼓

    励你去了解并权衡这些力量，思考它们会给你和他人带来怎样

    的影响。有些力量是你可以控制的，有的则不行。这就是复杂

    性所在。

    这些力量既是有形的，也是无形的。那些显而易见的力

    量，比如金钱、资产和设备，既可以为你提供便利，也可以对

    你施加阻碍。那些不易察觉的因素同样能起到作用，比如人们

    的意见、人际关系的好坏、性格和外界的变化，有的甚至没有

    多大相关性。作为领导者，你甚至还会拥有内在的力量，比如

    你的知识、经验和情商等。

    那些支持你的力量，包括你多年间积累的盟友、个人观

    点、信息、金钱或信誉等资源。这些力量可以让你更具话语权

    和执行力。这种支持你的力量越多，就越有充足的干劲去完成

    元领导的目标。不过，要小心一点：不要误读或夸大你的力

    量，过度自信会让努力付诸东流。

    而那些反对你的力量，包括你的敌人、阻碍你达成目标的

    金钱和干扰信息等。你自己也会忽视一些东西，如果你不愿意

    改变思路，那么这些因素就有可能变成一股对你有害的力量。

    可能有害的因素还包括你对现状的满足，认为你的预想目标会给他们带来损失的人。这些力量加在一起会让你陷入停滞，或

    者至少会让你感到困扰。

    中立的力量就是指对事态发展没有绝对好与坏的各种中性

    因素。这些力量可以去争取，它们有可能被说服，然后选择是

    否支持你。这种中立力量对事态的发展影响也非常大，争取到

    了，你或许可以成功。争取不到，你或许就得和成功说再见

    了。向已知项迈进

    这些力量的不同组合会决定复杂性的轮廓。解读这种复杂性

    的关键是了解你自己知道什么，不知道什么。作为元领导者，你

    的目标就是建立规则、确定目标，并相应地采取执行措施，让自

    己和其他人逐渐向可知的事物迈进。你需要寻找与当前状况相关

    的信息，信息越多越好，尤其是在未知项太多的情况下更是如

    此；而那些尚未掌握的信息，更需要你借助各种手段去获取。通

    过分析已知项和未知项就能搞清楚自己知道什么、不知道什么，然后去搜寻其他未知信息。

    已知项和未知项可以分为四类，见图3.1。

    1.已知的已知项(the known knowns)：这是元领导力思维

    中已知的事实。知道的信息越多，制定的战略和决策就越好，行

    动也会更有成效。

    2.已知的未知项(the known unknowns)：这是已经意识到

    的未知项，比如你已经知道自己要问哪些问题，向谁问，这代表

    你可以获取、汇集到的知识和信息。

    3.未知的已知项(the unknown knowns)：潜藏或忽略掉的

    一些已知信息。找寻这些信息非常关键，没有它们，你可能会碰

    到一些意外的障碍。4.未知的未知项(the unknown unknowns)：这些可能是你

    想都没想过的抽象因素，需要发挥想象力，因为它可能涉及与现

    有状况相关的关键信息。

    2018年9月13日下午，波士顿以北、梅里马克山谷附近的三

    个小镇几乎同时发生一系列爆炸事件，有40栋建筑物遭到破坏。

    对紧急事件响应者来说，第一时间掌握的已知项是人们不停地拨

    打911，报告爆炸事件和火情。已知的未知项是伤亡人数和相关

    建筑物的毁坏程度。未知的已知项包含爆炸原因，以及这一系列

    爆炸事件是否存在某种联系。最后，未知的未知项是下一步还会

    发生什么事。领导者需要快速获取信息，把搜集到的信息变为已

    知的已知项。很快，他们就了解到爆炸是某个天然气管道承压过

    大导致的。归根结底，搜集信息的目的就是彻底弄清事件的过

    程，然后采取一系列措施确保此类事件不再发生。图3.1 已知项与未知项分类

    现在，就需要用元领导的思维来厘清事情的复杂性了。稍作

    系统性思考就能明白自己需要在不同力量之间，在已知和未知之

    间寻找联系和规律。获取信息是非常关键的一步，有助于你更积

    极主动地引导复杂局面，使“支持你的”力量有所增加，“反对

    你的”力量有所减少，然后调动“中立的”力量。通过发挥元领

    导力，你和团队成员就可以积累、分享并运用这些手头上的信息

    解决实际问题，从而领导团队达到最好的结果。什么因素会阻止你寻找未知项呢？首先是技术问题。你可能

    没有相关的工具，比如显微镜，或者没有探寻未知项的相关训练

    和专业技能。其次，其他人可能会不怀好意，为了自己的目的而

    故意隐藏信息。最后，最大的阻碍可能是你自己：视野过于狭

    窄，观念太过保守都可能让你忽略重要的信息。如果将其他人都

    排挤在外，不相信他们对已知信息的调查，或许有的事情你永远

    都无法知道。

    ◎◎◎

    从自适应的角度看，你需要想清楚如何处理这些已知和未

    知。这些力量怎样才能全部为你所用呢？什么是可以改变的？自

    己要如何行动？怎样赢得他人的支持？有时候，你会集中攻克重

    要的事情，从而疏忽掉一些小细节。快速反应能力和处事的灵活

    度应当成为你的优势，因此要有策略地协调各方力量，为自己赢

    得支持，达成目标。运用得当，你便可以向前迈进；运用不当，则会陷入停滞。

    诸位不妨将识别利益相关者、确定各自的职能作为行动的第

    一步。首先你需要召集为你效力的人，倾听他们的建议，感受他

    们的热情，获得他们的支持。他们的影响力可以进一步扩大你个

    人的影响力。这时候也顺便可以去了解：哪些人对你颇有微词？

    他们此时让你添堵的行为是否有合理的依据？有没有现成的方案

    使你克服或减少他们的对立情绪？或许真诚的聆听就足以解决问

    题。你能否将敌人转化为朋友？让那些持中立态度的人参与进

    来，想一想用什么方法能让他们支持你，或者至少避免站到你的

    对立面。所有的复杂体系都存在这些力量。作为元领导者，你要清晰

    认识这些力量，想好如何有的放矢地去处理它们，然后将这些力

    量用于自己的战略和行动中。相较于形式(即机构的规章制

    度)，如果你更注重职能(即你的预期目标)，那么你需要按照

    自己的优先事项协调各方力量。这是我们从美国联邦应急管理局

    和家具零售商赫曼米勒公司的案例中总结到的经验。它们都改变

    了以往的组织和执行方式，从而更好地实现自己的核心使命，在

    运营过程也都做出了必要的调整。

    ◎◎◎

    把以上内容融合到一起后，就来到了“出新”的阶段。出新

    就是体系内出现了所有个体原本没有的全新特质。比如，巧克力

    饼干的味道是由鸡蛋、面粉、巧克力和其他食材共同赋予的，把

    所有材料放在一起烘焙时就是创造奇迹的时刻。当你召集不同的

    人、采取不同的行动、制定不同的目标时，元领导的视野便会扩

    大，你会通过元领导力找到新的方式来协调各方。时光倒回到

    2004年红袜队的夺冠之旅，出新便是他们获胜的关键。在复杂自

    适应系统里，各部分的联系随着时间而不断发展，发展期间便萌

    生了新的特质。这里所谓出新，就是将球队的一群人变为一个团

    队，问题最终就有了全新的解决方案。

    作为元领导者，你可以鼓励团队成员各自发挥领导力。这种

    能力可以改变人们之间的关系，让大家的联系与合作更加密切。

    在红袜队的案例中，我们很难确定谁是领导者。但是领导力切切

    实实地存在于整个团队之中，不同的个体会在不同时间点挺身而

    出，承担这个角色。红袜队的成功不是简单地将每个人的能力和

    队员的努力单线条聚集，而是在他们的性格、关系、技能和积极性的相互碰撞和磨合中不断出新而形成的。每个团队成员都找到

    了共同的目标，在互相的配合与磨合中努力去适应并达成目标。

    这种成功是无法复制的，仅靠引进一个明星球员或者同级别的明

    星球员是不可能打造出这样的团队的。

    ◎◎◎

    2012年8月，伦纳德和两名参与过国家应急领导力项目的毕

    业生在华盛顿特区美国联邦应急管理局总部见面。这两名毕业生

    分别是美国联邦应急管理局副局长里奇·塞里诺和美国联邦应急

    管理局新就任的首席创意顾问德西蕾·马特尔-安德森。他们谈

    话的主题就是复杂性和自适应能力。伦纳德问道：“灾难的响应

    过程有没有可能创新呢？”应急管理机构往往不愿在应急处置过

    程中尝试新的想法或做法，担心创新会分散他们的注意力，从而

    忽视工作重点。讽刺的是，即便沿用以往的做法，应急处置的领

    导者还是有可能疏忽重要的信息。2005年卡特里娜飓风席卷美国

    南部时，美国联邦应急管理局就是如此。

    两个月后，超级飓风桑迪以前所未有之势席卷了纽约州和新

    泽西州。里奇·塞里诺认为，在应对如此大规模的飓风时，必须

    要有所创新才能填补一些不能避免的漏洞。马特尔-安德森早已

    按捺不住自己出新的热情，立即开始了行动。塞里诺给她的命令

    是：“在不违法的前提下，尽一切可能解决问题。”一个星期

    后，美国联邦应急管理局首席技术官泰德·冈田也加入了马特

    尔-安德森的创新团队。

    超级飓风桑迪袭来后不久，埃里克·麦克纳尔蒂飞到了纽

    约。在他抵达的七天前纽约遭受了飓风的直接袭击。而埃里克抵达时，飓风仍在继续侵袭着这座城市，许多地区已经断电，洪水

    泛滥。他简单视察了曼哈顿的受灾情况，随即前往布鲁克林，和

    美国联邦应急管理局筹建的首个创新团队合作，参与应急响应工

    作。

    夜幕降临，埃里克朝着约定的见面地点走去。他本以为会到

    一个大型紧急运营中心，但是却走到了一座居民楼前。他满心困

    惑地按下门铃，马特尔-安德森开门将他领进楼。他看到有十几

    个人坐在电脑前忙碌地工作着。在这些人当中，他见到了非营利

    组织“极客无界限”(Geeks Without Bounds)的创始人薇洛·

    布勒、哈佛人道主义倡议组织的约翰·克劳利和众筹团队“协同

    打击部队”(Synergy Strike Force)的加利特·索罗金。埃里

    克发现美国联邦应急管理局创新团队里并没有多少来自政府部门

    的人，大多数都是志愿者。他们之中有设计师、程序员、艺术

    家，还有很多懂技术的年轻人，他们渴望在这里取得成就。

    那晚，他看到团队成员搜集社交媒体的信息，确认哪些是和

    应急响应有关的事实，哪些是谣言，通过推文的地理位置标记出

    了断网的地区。这些人不仅通过创新加速了援助进度，还设计出

    更美好的蓝图，重新设计了灾后重建中心，与联邦应急管理局的

    人一起用平板电脑记录幸存者的信息。利用众多非官方渠道汇集

    了想法、技能和资源。这些人都在各种国际人道主义救援中接受

    过训练，拥有娴熟的专业技能。在接下来的几天里，埃里克看着

    他们不断将自己的专业技能和技术天赋运用到纽约州和新泽西州

    的救援中。当然远不只这些，他们还通过网络召集了很多志愿

    者，获得了很多协助。虽然团队成员不多，但是在网络号召下涌

    现了成百上千名志愿者，处理着海量的有价值的信息。马特尔-安德森后来解释道，虽然对联邦政府来说还是第一

    次在应急响应过程中加入创新团队，但是在地方社区，人们已经

    对此进行了很长时间的探索与实践。她说：“我来自密尔沃基，那里的应急物资永远都不够，所以人们在严酷的条件下学会了动

    脑筋。我看到当地的应急官员、市民和各行各业的创新者都贡献

    出了自己的力量，参与响应，协助重建，及时地用别出心裁的方

    法应对他们面临的挑战。现在我们只不过是在更大的范围内采取

    这种方法而已。”

    美国联邦应急管理局一个革命性的改变就是调动联络团队，将政府的官方响应过程和社区领导的非官方行动结合起来。大家

    与其为了不同目的奔忙，不如将官方和非官方的救援网络整合，更好地利用对方的资源。最初，大家对彼此都缺乏信任。像“征

    服桑迪”这样的团体根本不屑与当权者为伍，而美国联邦应急管

    理局经验丰富的专业人士又担心这些“非专业人士”帮倒忙。美

    国联邦应急管理局创新团队将受灾现场的信息带给官方机构人

    员，比如告知他们“有人被困在布鲁克林了”，让他们知道怎样

    进行救援。同时将官方消息传递给有需要的民众和社区，比如如

    何申请美国联邦应急管理局的临时避难援助。在大家的通力合作

    下，就可以将关键未知项变为无价的已知项。这种合作是前所未

    有的。

    建立联系是需要借助元领导力来实现的。马特尔-安德森和

    创新团队的其他成员特别能理解利益相关者的想法，充当他们的

    专业“翻译”。他们不仅熟悉不同立场的人的“语言”，还可以

    向各个阵营的人做出解释。有的队员看起来循规蹈矩，有的则满

    身文身和穿环。这种多元的形象为他们赢得了公众的信任，解决了很多官方与非官方之间的冲突。最重要的是，他们避免了将团

    队再次切分，由此团队成员凝聚在一起，并且彼此尊重，仅对与

    共同使命有关的事项做专业评判。团队成员还学会了一句

    话：“我们要如何帮助你来完成目标呢？”

    马特尔-安德森说：“这其中的‘命门’就是告诉大家，你

    会聆听他们的想法、帮助他们，打破团队成员之间的心理隔阂。

    同理心和共情力就是你们之间的翻译官，所以谦逊一些，关心他

    人，聆听整个社区的‘心跳’。因为只有了解他们的想法，才能

    帮助到他们。不管你外表有多么玩世不恭，你都可以参与到我们

    的应急响应中来。”

    她解释道，懂得创新的领导者会在现实和心灵的两个层面建

    立起供人们相互慰藉的场域。美国联邦应急管理局第一支创新团

    队就成功创建了这样的场域。“从那之后，我们就开始注重设计

    了。这特别需要战略性思维，不是头脑风暴或即兴思考就可以完

    成的。”

    后来，马特尔-安德森离开了政府部门，成为独立非营利组

    织“实地创新团队”的总负责人，也是全球灾难创新集团的首席

    执行官。从黎巴嫩的难民营到哈维飓风，再到西班牙与葡萄牙北

    部的山火应急响应中，都能看到她和团队成员的忙碌身影。

    马特尔-安德森说：“我一直以来都相信，作为有智慧的人

    类，我们可以做得更好。灾难事件中的领导者常常不是你期望的

    那些人，但总要有人承担起这个角色。所以作为领导者，我会努

    力做出表率。领导者不能只会空谈，还要有切实的行动，聆听大家的想法，快速解决问题，实现目标。少说话，多做事，多聆

    听，多行动……还有，大家要团结一心。”

    ◎◎◎

    复杂性既是一个艰巨挑战，也是一个巨大机遇，但这也是元

    领导视角的一个优势。复杂性有助于拓宽视野，而忽视复杂性则

    会错失机遇。你需要在更宏观的视野下建立起各部分之间的联

    系，利用手头资源和那些支持你的力量。也需要意识到事情的复

    杂性，多问、多学，然后把收获的智慧汇总到一起，再继续探索

    新的问题，保持好奇，敢于探索。这样你会离答案越来越近。

    到这里，你已经掌握了有益的思维模式和策略，能够从容克

    服所谓复杂性。

    复杂性，不过如此。自我发问2009年4月26日，星期日，正午，华盛顿哥伦比亚特区，白

    宫新闻发布厅。在墨西哥，一种神秘的流感病毒造成90人死

    亡。据报道，这种病毒正在侵袭美国得克萨斯州和加利福尼亚

    州。科学家和政府决策者正在夜以继日地工作，以查明这种病

    毒的特征并制定相关的应对措施。一些专家认为，一种传播迅

    速且来势汹汹的病毒“杀手”正在“进攻”美国。大范围流行

    的疾病不仅会夺走体弱之人的生命，还会造成大规模的社会动

    荡，危及美国和墨西哥的国民经济。还有一些人认为，尽管这

    种病毒有些神秘，但它只是普通的季节性流感病毒的一种更为

    温和的变体，风险很低。如果人类不能尽快确定这种病毒的风

    险系数并做出相应的应急响应，那么不管是对流感病毒过度反

    应还是反应不足，都会打开潘多拉魔盒，引起灾难多米诺效

    应。此刻时间紧迫，任务重大。

    这是猪流感肆虐美国的伊始，此后它被重新命名为H1N1流

    感。

    美国疾病控制与预防中心代理主任理查德·贝瑟博士接受

    过元领导力的高阶训练。他与总统的新闻发言人、国土安全顾

    问以及国土安全部长一起走进白宫新闻发布厅，准备在面向全

    国直播或转播的电视新闻发布会中亮相。奥巴马政府已经制定

    了相关策略，准备全力对抗流感病毒，保卫公共安全。

    贝瑟是众人中职位最低的，主要负责回答发布会中记者的

    提问。作为一名内科医生、公共卫生专家和卓有成就的元领导

    者，贝瑟深知自己眼前的挑战。一开始，他说：“此刻，我要

    声明我们与那些受流感疫情影响的墨西哥人民和美国人民站在一起。全国人民乃至全世界人民都对当前的状况表示关切，我

    们也一样。现在，猪流感的病例越来越多，并且感染数量预计

    还将继续增加。我们正在积极应对疫情挑战，了解各地疫情暴

    发的相关情况，并采取措施控制疫情。”

    随后，记者开始就医学、健康方面的问题向白宫团队发起

    不间断提问。应急团队的其他人站在讲台的一边，贝瑟走上

    前，阐述有关H1N1病毒已知和未知的信息，以及科学家为突破

    未知信息所做的努力。贝瑟博士的讲话清晰、简练。即便是在

    当时，人们对这种病毒知之甚少的情况下，他的讲话依然能抚

    慰人心，安定人们不安的情绪。

    之后，他告诉我们：“我们应该尽可能少地拖延时间，尽

    力找到与这种病毒有关的一切信息，发现它对人体健康造成何

    种影响。我们的决策应该依靠科学来驱动，我们越早地从科学

    角度认清这种病毒，就越能更好地引导决策，并及时地告知公

    众。”贝瑟的角色主要是继续推动对流感病毒的调查与决策，并且保持与公众的沟通。对于应该采取什么样的措施，医学界

    会提供更多的方案和观点供各方选择。

    “如果美国和全世界携起手来一起努力，我们或许就能做

    出正确的选择。我觉得我的职责就是提高这种可能性。”贝瑟

    解释道。

    十天后，贝瑟在白宫向奥巴马总统及其内阁官员汇报了工

    作进展。贝瑟汇报完毕后，总统表示：“我们将遵从科

    学。”奥巴马总统的这句话向在场的所有人传递了一个清晰的信号，即我们的决策过程要摒弃猜想、政治考量以及官僚斗

    争。我们的标准只能从以证据为基础的科学判断中得到。

    此时，贝瑟就是一名元领导者。他不仅对内带领着自己的

    团队，对外还率领着一众政府官员以及一些机构的领导，其中

    包括国家和地方的公共卫生组织，以及世界卫生组织的官员。

    事实上，贝瑟对这些人都没有指挥和控制的权力。在这些团队

    的内部以及团队之间不可避免地会出现一些对抗和摩擦。总统

    的顾问团队习惯了从政治角度出发，考虑公众的观点与看法，对他们而言，科学并不是他们唯一的考虑因素。作为总统批准

    的权威科学的“化身”，贝瑟平衡了诸多互为竞争且复杂的优

    先事项：资源、关切、偏见、观点认知和每个人的性格特征。

    他的任务就是让所有人携起手来朝着一个共同方向努力。

    团队的分歧之一在于是否关闭学校。有些人认为这种病毒

    十分危险，他们担心如果不关闭学校，会有成百上千的学龄儿

    童受到影响，因为儿童会加速这种病毒的传播。而鉴于美国疾

    病控制与预防中心收到的有关流行病的初步数据，有些人对这

    种病毒的致死性没那么担忧。这种病毒导致的死亡人数可能与

    一般的季节性流感病毒相差无几(通常为几千人)。让孩子待

    在家中或许能降低接触病毒的概率和感染率，但是这样做也会

    把他们的父母困在家中而无法工作。家长如果不得不返回工作

    场地，孩子可能就要独自在家，或者被安置在商场或其他公共

    场所，而在此类场所，病毒的传播速率和效率与学校相差无

    几。由于2009年美国遭遇经济危机的重创，因此，此时采取的

    应急措施对经济的影响则是一项关键考虑因素。鉴于人们看待问题的角度不同，因此不同的人对眼下的危

    机应采取的措施观点各异且都有道理。“这是一个‘立方体中

    的锥体’式问题。”白宫首席内科医生政策顾问卡特·迈切尔

    说。没错!应对猪流感确实是一个“立方体中的锥体”式问

    题。这和领导者面对潜在产品缺陷或用户数据破坏等状况时所

    处的困境是一样的。那么，“立方体中的锥体”式问题到底是

    什么，它对眼下的困境又有何启示？融合不同视角

    想象这样一个比喻：眼下有两个实验任务组，他们需要描述

    一个不透明立方体里的物体形状。如图4.1所示，一组通过立方

    体侧面的窥视孔A看到了一个三角形，另外一组通过立方体顶部

    的窥视孔B看到了一个圆形。这两组人陷入争执，对立方体内部

    的物体到底是什么形状各抒己见，每组人均自称是从专业经验、价值观、智力或能力角度出发来证实自己观点的有效性的。

    事实上，这既不是一个简单的圆形，也不是三角形，而是一

    个锥体。能否最终得到这一事实，取决于这两组人员是否愿意分

    享并结合他们两组的结论。作为一种元领导力的工具，“立方体

    中的锥体”只是一个寓言故事。事实上，在立方体中有很多的窥

    视孔，内部形状的组合也更为复杂，这就表明人们从不同的个人

    角度和专业角度出发，在看待同一现象时会有无数个答案，得出

    千差万别的结论。图4.1 不透明立方体里的物体形状

    这是元领导者的基本思维。作为一名领头羊，你需要想到不

    同的个体会从不同的利益点出发看待和理解某一事物。你需要通

    过比较，组合、整合这些观点，并且帮助他人形成全局视野来激

    发元观点。元领导力的真正任务是充分认可并分析整合形态各异

    的视角。如果处理得当，团队的参与者便能认识到复杂性(即看

    到“立方体中的锥体”)，并能形成一个更加综合与平衡的观

    点。元领导者的终极任务是将这些不同的视角引导进一个共同的

    目标，形成共同的叙述方式，实现众多参与方的统一。

    人们通过一个透视镜看世界，这个透视镜是由每个人不同的

    经历、专业技能、拥戴对象、价值观和目标构成的。我们要认识

    到，即使有相似的背景，不同的个体在看待相同的现象时也会得

    出大不相同的结论。尤其是当彼此间的争执变得极端和对抗的时候，人们就不再好奇对方观点的可行性。甚至连提出“从你的角

    度怎么看”这样简单的问题都变得格外困难。当处于不确定状态

    或是恐慌状态时，合作中的保守与顽固亦会强化。认知偏见

    认知偏差处在“众人听你号令”的元领导力中，你的任务

    就是发现并找出各类观点的共同之处。人们在解决问题时经常

    固守自己局限的视角，哪怕眼前就摆着直接证伪的信息或数据

    也不肯低头。有很多原因可以解释这一现象，其中包括：公开

    维护自我利益，自圆其说的证据，恶意作对，个人偏执。此

    外，还有一些更为“真挚”的情感因素：信念、激情以及善意

    的支持(“都是为了这次任务”)。事实上，多元的乃至有时

    互为矛盾的观点使所处环境的复杂性变得生动起来。你越能灵

    活地发现并处理这些相互冲突的观点，就越能高效地践行元领

    导力，并朝着你希望的目标迈进。

    大脑的工作模式首先是接收各类杂乱无序的信息，然后进

    行加工处理，或许在危机之时更是如此。为了能让大脑更高效

    地处理各类信息，信息首先被过滤到思维体系预先建立起来的

    模式、态度和信念中。这些被统称为认知偏见。视觉捕捉到某

    样东西之后，大脑迅速地为其寻找合理解释。一旦这种印象被

    激活，即便眼前出现与现有认知相反的事实或逻辑，大脑也很

    难信服其他的事实逻辑。奇怪的是，这些认知过滤系统可以使

    大脑得出你想看到的结果。认知偏见被激活的方式千奇百怪，可以是一个人的穿着打扮(如破旧的牛仔裤)、就读的学校

    (如哈佛大学)、所任职的工作单位(如政府部门)，或讲话

    方式(如带有南方口音)。在感知到相应信息之后，你的大脑

    迅速评估其中的风险与回报，并根据上述指标得出结论。“那么很明显，任何一个____的人____都是____。”你的大脑会自

    动补充这些空白，其他人显然也是如此。

    认知偏见为高效推理提供了“公式”式的路径，并且大脑

    倾向于轻松、容易的决策过程以及据此得出的结论。当新事物

    出现时，信息被强行放置于一个事先预设的模式之中。不符合

    先前存在的认知偏见的数据会被无情抛弃，而这无疑会使偏见

    越发僵化(除非大脑有意识地自我修正)。例如，那个穿着破

    洞牛仔裤的人刚刚提的建议很明智，也许他比我想的更聪明。

    一方面，认知偏见也能提供有益的问题解决捷径。另一方

    面，它会以一种错误且危险的方式扭曲你的思维。许多偏见因

    文化、经验及个人偏好而形成，并影响着你对各种情形的理解

    和你做的决定。这些偏见既可以启发你，也可以蒙蔽你。

    认知偏见的其中一类是“确认式偏见”(confirmation

    bias)，这种偏见使人们偏向于相信那些符合自己已有世界观

    的信息，而轻视那些与自己世界观相悖的信息。譬如在买车

    后，你会寻求一些证据证明你做的决定是正确的。另外一种常

    见的偏见是“可得性偏见”(availability bias)，即轻信那

    些你最容易得到的事实。例如，在一场惨烈的飞机空难后，尽

    管有明确的证据显示飞机是最安全的出行方式，许多人还是会

    质疑飞行的安全性。“自利性偏见”(self-serving bias)是

    指使用有利于自我的方式解释信息。例如，如果你与听众沟通

    并从听众那里得到积极的反馈，你也许会把对话的成功归因于

    你讲话材料的出色和积极的演讲风格；如果听众的反馈没那么

    积极，你也许就会断定演讲效果不佳是因为演讲时间被安排在午饭时间后，此时，听众们刚吃过午饭必然会困倦(即所谓食

    困)。较之其他群体，自利性偏见会使人更为重视身边亲近之

    人(其中包括你的同事，以及背景相同的朋友或者校友)的评

    价与态度。“判断性偏见”(judgmental bias)是指那些以事

    先形成的概念为基础的偏见，包括对一个人居住地、级别或是

    社交圈子的了解。

    当认知偏见主导你的思维过程或占据你的头脑时，你会很

    难察觉到新情况的变化。感性会蒙蔽你的双眼，你在处理问题

    时会忽视新的信息而把这些新信息当作常见之事，从而做出错

    误的判断。相反，在一开始，你就应该质疑自己的假设。经常

    问自己或者别人这么一个简单的问题：“我在这里是不是漏掉

    了什么？”通过不断反思，寻找事情发展的新的变量，同时也

    引导别人这么做。我们遇到过一个公司的首席执行官，他曾任

    命一个专职人员加入他的危机管理团队，专门负责寻找这种认

    知性偏见。

    当恐慌和愤怒出现时，你的视野会变窄，而且只看到单调

    的黑色和白色，你的选择也困于非好即坏或非敌即友的二元

    论。你对未知事物的怀疑会增加。认知偏见会欺骗你。

    认知偏见会极大甚至过度地限制你的思维和领导力。视角

    的狭窄会使你得出的结论不可靠。问题越复杂，越令人担忧，人们就越倾向于简单和可靠的解释。即便这些答案不合逻辑并

    且违背常识，人们也很可能认为这就是正确的解释。

    为了应对这一现象，你需要改变你与自己或他人相处的方

    式。如果你意识到自己事先存在认知偏见，并保持警觉，克服它们，你就有可能从批判性的事实中找出更接近真相的信息。

    当你对别人的反馈保持开放心态时，他们更有可能提供也许被

    你忽视的一些观点和建议。元领导力的挑战

    元领导力的挑战包含两个方面。

    第一个挑战就是你自己。不要畏惧挑战那些困扰你的条条

    框框，譬如个人偏见、过往经历和私人喜好。有时领导者过度

    关注带领整个团队向前迈进，以至于疏忽了自己的特长。如果

    认为在乎别人的看法是一种软弱的表现，那么你有可能变得更

    加死板与迟钝。对外界一无所知固然危险，而更危险的是意识

    不到自己对外界的迟钝与麻木。切勿掉进自己设下的陷阱。

    第二个挑战是，除了突破自我限制外，你还要调动自己忍

    耐、敏锐、坚毅的品性，敞开胸怀接纳别人的观点，这不是一

    件容易的事。它需要你激发自己的同理心、人际交往能力，以

    及灵活处事的能力。人们之所以会用自己的方式看待世界，是

    因为他们长久以来形成的逻辑对自己具有说服力。想要让人们

    改变自己的视角(即使是轻微的改变)，也是一件很困难的事

    情。有时，最好的改变方式是去理解自我的认知偏见，而不是

    试图去说服他们改变自己的观点。在本章开始提到的H1N1流感

    疫情应急处置案例中，贝瑟博士就意识到总统顾问从政治角度

    考虑问题，担心过于草率地改变宣传口径会使奥巴马政府看起

    来不够可靠，这样一来恰好就证实了公众的原有偏见——政府

    的无能。尽管如此，贝瑟博士仍然坚信科学，考虑到发布政策

    和政策调整的时机，他接受了“自己能够容忍”的决定。“立

    方体中的锥体”这一简单的比喻，可以提醒所有人突破自我偏见，以及对他人的偏见，从而摆脱束缚，并能根据当下状况建

    构有益的元观点。

    ◎◎◎

    1999年6月8日，33名比利时学生在饮用了产自比利时安特

    卫普省的可口可乐后出现了身体不适的状况。一些学生被医院

    收治观察，其余一些学生也在几天后出现了相似的症状。之后

    在法国北部，大约80人在饮用可口可乐后罹患肠道疾病，而这

    批可乐的生产地与比利时可乐中毒事件的生产地不同，这批可

    乐的生产地位于法国的敦刻尔克。这起事件共波及250人。媒体

    炸开了锅，引发了公众对可口可乐中毒事件的恐慌。

    这场恐慌致使可口可乐公司发起了历史上最大规模的产品

    召回——五个国家共1 700万箱饮料。比利时和法国对可口可乐

    实行了为期十天的禁售。意大利、西班牙和瑞士的卫生部长纷

    纷警告自己国家的人民不要购买可口可乐，尽管这些国家的可

    口可乐不是由那些出现问题的工厂生产的。

    这场信任危机爆发时，可口可乐公司时任首席执行官道格

    拉斯·艾夫斯特正在巴黎。接下来的几周时间，他采取的一些

    应急处置措施都是指令性的，而这些举措也是我们在面对其他

    危机时或许会遭遇的陷阱。艾夫斯特将可口可乐公司打造成了

    一家高度集权化的公司。全球各分公司的负责人都在美国亚特

    兰大办公，因此在食品安全问题爆发后，艾夫斯特没有立即前

    往距离巴黎不远的比利时了解最新情况，而是立刻返回了可口

    可乐位于亚特兰大的总部。尽管公司总部派遣了十几名负责人

    前往布鲁塞尔现场应对危机，该公司的官方立场依然是可口可乐公司的产品并不存在健康风险。现场的负责人花了两天时间

    才拼凑起必要的信息，找到了可能已经被污染的产品。而艾夫

    斯特本人在长达八天的时间并未向公众做任何公开声明。在中

    毒事件发生十天后，他才首次前往比利时(而这期间他本应多

    次出入问题工厂才对)，并且始终都没有在公共场合露面。

    艾夫斯特从底层打拼至领导层，按理说应该能够得心应手

    地处理此类危机。他曾是一名业绩斐然的业务主管，后来得到

    了董事会的全票支持被任命为首席执行官，他的晋升也得到了

    媒体的肯定和市场的欢迎。在成为首席执行官之前，艾夫斯特

    已经为可口可乐公司效力了20年，他对这家公司了如指掌。他

    也十分了解欧洲的消费者和政府。十年前，他的第一个管理职

    位就是担任可口可乐欧洲地区的业务主管。

    在他的领导下，可口可乐为应对这场危机采取了一些积极

    措施，譬如开通了一条消费者热线，为受产品质量影响的消费

    者支付全部医疗费用，并开展相关产品质量调查。可口可乐公

    司深入调查后发现，比利时的事故原因是工厂使用的二氧化碳

    出现了问题，法国的事故原因是工厂运货板上的木材防腐剂给

    罐子外层造成了污染。在可口可乐公司的高管看来，这些问题

    都不会带来严重的健康威胁。他们想通过手头掌握的证据来自

    证清白——向全社会公开了检测结果和其他卫生数据，同时，公司官方和艾夫斯特本人向消费者公开致歉，但是在艾夫斯特

    的心底仍然认为可口可乐公司只对这起事件承担部分责任，不

    应该把全部责任都算在他的头上。虽然可口可乐公司向公众自证了清白，但仍未阻碍公司的

    股价下降10%。可口可乐在全球的销售量也出现了下滑，这给其

    他竞争对手带来了抢占市场份额的机会。半年后，也就是1999

    年12月5日，艾夫斯特辞去了可口可乐首席执行官的职务。而这

    起事件的决策只是导致他职位不保的诸多错误决策之一。

    艾夫斯特的错误并非不重视问题的严重性或者不愿意采取

    行动，而是因为他仅通过一个狭小的透镜来看待这起事故，导

    致他对形势做出了误判。最终，因为他只是片面地认为处理这

    起事件只要找出影响产品质量的根源即可，所以忽视了“立方

    体中的锥体”问题。事件发生后，他确实积极采取措施纠正问

    题，如使用权威检测数据证明法国和比利时的食品安全事故并

    非由可口可乐公司造成的，并及时给公众分享了这些检测结

    果。他一度坚信，公众在看到这些检验报告后，都会同他站在

    一起。

    艾夫斯特没能预料到的是，消费者和政府看待这一问题的

    态度与他不同。他们看到的是生病的孩子和恐慌的消费者。因

    此，人们的担心、怀疑和困惑并没有因为公开的检验报告而降

    低。相比证据而言，公众更期待得到可口可乐公司的同理心。

    艾夫斯特认为自己已经解决了问题，可事实上这只是他(“自

    己”)一厢情愿的想法。他并没有解决消费者(“他们”)的

    问题，即消费者对于产品安全问题的关切。艾夫斯特的应对措

    施或许只是解答了自己的问题，并没有回答更大的谜题，而后

    者才是最重要的。当你面临重大问题或危机的时候，不妨考虑一下这个问题

    所涉及的每个人持有何种观点。作为元领导者，你的任务就是

    洞察其中的奥妙、应对大局并整合不同的观点，从而给你的支

    持者一个满意的答复。充分认识自己的大脑回路

    你或许从来没有看清自己的大脑。信息与经验输入并储存

    在大脑灰质中。大脑了解任务并进行处理，经过时间的酝酿和

    重复性的动作，我们最终能准确可靠地执行任务。你将信息按

    照逻辑顺序和可解释的模式做出清晰明了的排序，并且你坚信

    自己能够预测到接下来会发生什么。你确信自己能够控制大

    脑，并认为其他人也同样具备此种能力。这些预设与想象都合

    情合理，因为那是人类大脑的功能：厘清并理解事物。

    当然也有例外。

    大脑是一个神秘的器官。事实上，我们对大脑的了解和控

    制要远远低于自我认知。化合物和荷尔蒙用我们几乎无法感知

    的方式调节我们的情绪。除此之外，大脑还存在很多我们无法

    认识和理解的领域。

    临床研究表明，大脑的关注点较为狭小：大脑重要的功能

    是维持人的生命，第二个主要功能是通过你的后代延续你的基

    因。它只感知它认为需要你看到的，以免感官因超载而崩溃。

    研究甚至显示，记忆力也易受影响，会随着时间的推移而变

    化。错误记忆可以装饰美化为准确的记忆。

    卡多佐法学院的昭雪计划(Innocence Project)中有个戏

    剧性的案例。它们的报告显示，通过基因检测而被推翻的罪名中，有超过70%的案件最初的定罪都与证人的错误指正相关。认

    知偏差限制了你对事物的理解。

    这是为什么呢？你志向远大且成就颇丰，你认为自己很聪

    明。你最重要且最有价值的资产是你的大脑。还记得你高中时

    的测试成绩吗？大学时你又是怎么撰写论文的？基于此，谁又

    能说你“不了解也无法控制自己的大脑”呢？

    若想拥有更广阔的知识面或者更深入地理解世界，欣赏你

    不了解的事物是你需要迈出的重要一步。它是好奇心的诱因，也是想象力的跳板。你欣然接受那些可能被你忽视的现象。从

    你认为可靠的来源中寻求证据、数据、事实，即使它们违背你

    的假设和观点。

    为什么通过欣赏视而不见之物就能明白更多的道理？因为

    这样做后，你能超越那种所见即世界的误解。你放弃了你明白

    而且只有你一个人明白的执念。随着对自己局限性的深入理

    解，此前视而不见的事物将变得更加“扎眼”。你开始更加关

    注周遭事物，这些周遭事物可能会让你恍然意识到自己此前所

    忽略之事。你取下了自己的眼罩。

    思考这样一个矛盾的现象，尽管它可能有些奇怪：你的大

    脑容量越是增加，你越会承认自己的局限性。拥有这个认知对

    于你刚刚形成的元领导力至关重要。

    ◎◎◎人们对大脑运作方式的了解较为肤浅。众所周知，随着经

    验的增加，大脑的结构和功能都在成长——大脑不是一成不变

    的器官。大脑会随着时间的推移，通过一种叫“神经可塑

    性”(neuroplasticity)的现象发生变化，这种现象解释了为

    什么某些中风患者在大脑语言功能区受损的情况下，还能恢复

    语言表达的能力。大脑可以自我调适，以便更好地完成任务。

    你越主动地“训练”大脑的多维思考能力，如“立方体中的锥

    体”问题，大脑的思维能力就越容易得到提升。你越是实践元

    领导的思维模式，就越能从容地使用此模式。

    “立方体中的锥体”是一种训练工具，可以促使人们在问

    题评估和制定解决方案时做更多元的思考。“立方体中的锥

    体”思维鼓励通过多维视角对问题做稳健的综合性分析。如前

    文所述，“立方体中的锥体”帮助我们在线性思维和复杂自适

    应系统思维之间做比较。

    有时，你会面临一个简单的线性问题，那么一个简单的线

    性解决方案即最佳的途径。我们称此为“胶带问题”。面对这

    种问题，运用固定方法并继续前进即可，没有必要让问题过度

    复杂化。

    在其他情况下，宽泛的元视角将帮助你察觉眼前局面的复

    杂性。将“立方体中的锥体”嵌入到思维中可以训练大脑对复

    杂性问题的理解能力；同时也能训练大脑克服对线性思维方式

    的依赖。由此，你的视角将由局部变得更加宏观。一旦在宏观

    上了解了问题的处理模式，你的工作只能转变为更广泛的沟通，以便他人与你达成共识。这就是元领导力，是复杂性问题

    的解决之道。

    这其中的关键之处是，你的思维需要适应线性模式和复杂

    模式之间的转换，适应窥视孔A和窥视孔B之间进行的转换。对

    复杂问题应用线性解决方案并不会产生实际功效，亦如使用复

    杂性解决方案解决线性问题一样，都是一种时间、精力和资源

    的浪费。训练你的大脑，让大脑思维更加灵活。

    ◎◎◎

    对于进一步训练自己的大脑，以便更好地领导他人而言，广泛且清晰的认知尤为重要。不妨将“神经可塑性”纳入你的

    思维模式中。想象一个熟练的摄影师使用不同镜头和设置来拍

    摄不同的场景照片，依此方式尝试适度扩大且收缩大脑注意力

    的焦点。这能使你整合问题并聚合观点。它鼓励你针对当前问

    题制定解决方案。

    当美国和全世界因一个无形的、致命的病毒陷入恐慌时，理查德·贝瑟做到了如上要求，为人们找到了解决问题的方

    法。贝瑟帮助其他人了解到眼前的局面，不断启发人们跟随他

    的视角，他的粉丝里甚至还有美国总统。他在多维度的流行病

    调查和应急处置工作中带领团队成员勇往直前；除此之外，他

    还直接向公众做具体的基本示范：咳嗽的时候要弯曲肘部挡住

    自己的脸，这样可以最大限度地减少病毒传播。理查德·贝瑟

    的付出不仅向人们证明应急团队在处置流感疫情中不辱使命，还使公众获得了一种安全感，让他们相信虽有诸多不确定性，但拥有战胜疫情的信念。每个希望采访的媒体人都获得了与疾控中心发言人交谈的机会。贝瑟博士愿意让公众知道他们应对

    流感工作的进展。他希望政府对于公众的要求能做到迅速回

    应。贝瑟博士以一种恰当的方式将自身影响力施展到其职权范

    围以外的领域。

    相比之下，可口可乐公司首席执行官艾夫斯特却没有认识

    到问题的复杂性。对于危机的狭隘处理使他丢掉了工作，也损

    失了可口可乐公司的市场份额和营销收入。

    记得借助“立方体中的锥体”思维方式扩大自己和他人的

    视野边界。不妨照着镜子反思自己，如何使自己战胜认知偏

    见，使自己具有全局视角。

    赋予自己元领导者的思维，从此刻起航。自我发问2006年4月，英国利兹市。哈丽雅特·格林被任命为派睿电

    子(Premier Farnell)的首席执行官，这是一家总部位于英国

    的电子元器件全球经销商。尽管该公司的历史可以追溯到第二

    次世界大战早期，但如今它的前景却令人担忧。派睿电子需要

    进行战略改革。

    派睿电子的业务范畴既有复杂流程，也有简单操作。例

    如，一名设计智能手机雏形的工程师可以向派睿电子订购零部

    件。派睿电子经营的零部件种类非常广泛，它从全世界的供应

    商手中采购零部件，并以最快的速度将它们送到客户手中。尽

    管如此，鉴于公司销售业务的线上转移落于人后，如今派睿电

    子在配送速度、服务价格等方面被竞争对手赶超。公司的市场

    份额占比和销售利润正遭受前所未有的威胁。

    格林身为派睿电子的首席执行官，她面临的挑战不仅是要

    提升公司效率实现增长，还必须率领公司适应一种全新的商业

    模式。她将派睿电子的定位从电子产品销售商转变为供应商与

    终端客户之间的枢纽，全力促进产业信息在两者间的顺畅流

    通。“我刚上任时，公司需要了解它的消费者是谁，然后满足

    目标消费者现在和未来的需求。”在她看来，只有派睿电子的

    利益关系方都成功，派睿电子才能成功。

    格林承载着拥护者对其极高的信任和期待，踏进了位于办

    公区角落的办公室，她知道自己得到了董事会的支持，并且公

    司的所有人都知道，重大的改变即将发生。格林向来以业绩斐

    然、重视结果著称，作为首席执行官，她可以提出自己的规

    划，按照个人意愿雇用或解聘员工，并且指导公司制定相关政策。然而，她上任第一天烧的“第一把火”却没有刻意凸显自

    己的权威。相反，她面向全公司职员发了一封电子邮件，并在

    邮件中公开寻求全公司的协助。她表示自己明白公司必须改革

    才能获得后续的发展，自己需要集结全体员工的智识和热情，只有得到所有人的支持才能带领公司实现既定的业绩目标。

    “我非常谨慎，尽量不让自己看起来像一个刚从竞争对手

    那边转岗过来，对派睿电子的困难无所不知的‘明白

    人’。”格林后来告诉我们，“没错，我其实对公司下一步要

    做什么有概念。但是一个人的能量，以及一个人调动整体的能

    量总是有限的。我需要公司的所有人都将自己视为解决问题的

    一分子。他们比我更了解公司，更了解公司 ......