意义革命

    ——成为卓有成效的领导者

    [美]弗雷德·考夫曼 著

    刘洋 译

    中信出版集团目录

    赞誉

    推荐序

    前言 一场热烈的研讨：你的工作不是你的工作

    第一部分 硬问题

    第一章 消极怠工：工作的意义何在

    第二章 无组织：要想赢，每个人必须为团队而战

    第三章 虚假信息：到底在干什么

    第四章 幻灭：所有领导者都去哪儿了

    第二部分 软方案

    第五章 动力：目的、原则和人

    第六章 文化：定义、演示、要求和委任

    第七章 反应—能力：寻根究源

    第八章 合作：升级不是对抗

    第九章 诚信：你的话就是你的保证

    第三部分 自我超越

    第十章 不要自以为是：要想领导所有人，就做一个隐身人

    第十一章 死亡前的死亡：找到你真正的本性

    第十二章 成为英雄：踏上旅途

    第十三章 超自觉资本主义：用援助之手重返市场

    后记 周一早晨做什么

    致谢版权页赞誉

    《意义革命》阐明了一个道理，即领导力不仅仅关乎思想，更是一种精

    神。弗雷德的这本书向我们展示了一个既可以体现价值又能激发兴趣的目标

    设定过程。当我们的整个团队都尽力想要对世界产生积极影响时，我们不仅

    会取得成功，还会发现更伟大的目标和意义。

    ——谢丽尔·桑德伯格

    脸书首席运营官，LeanIn.org和OptionB.org创始人

    欢迎大家针对弗雷德的思想进行交流。他反复推敲自己的理论，并一如

    既往地启发我们。他是一位经济学家，也曾担任管理学教授和顾问。今天，弗雷德的官方头衔是谷歌副总裁和领导力发展顾问。他取得了非凡的成就，我更愿意用“资本主义的大祭司”这个精练的名号称呼他。

    ——里德·霍夫曼

    领英创始人和前任主席，微软董事会成员

    卓越不凡的领导力的确是当代领导者必须拥有的兼顾工作业绩与市场份

    额的不二法宝。

    ——道格·科南特

    Conant Leadership创始人兼首席执行官，金宝汤公司前首席执行官

    我深信文化应该激发个体激情，还关乎如何利用公司这个平台去追求这

    些激情。通过诸多鲜明的故事以及对于商业领导力与自觉资本主义

    (conscious capitalism)的深刻反思，弗雷德·考夫曼对上述概念进行了

    更加详尽的探索。你高尚的目标是什么？你的孩子会为你的公司的使命感到

    骄傲吗？为什么你的公司最大的受益者竟然可能是你的竞争者的客户或雇

    员？你如果对这些问题感到好奇，就读读这本书吧!

    ——萨提亚·纳德拉

    微软首席执行官就像弗雷德·考夫曼在《意义革命》这本书中清晰解释的那样，真正的

    领导力并非实现多么高的业绩，而是一种兼具目的与意义的文化培养，同时

    激励并感染他人，让其意识到每个人都可以在他们所处的世界产生一种持久

    影响。

    ——阿里安娜·赫芬顿

    Thrive Global创始人兼首席执行官

    早在雅虎时期，弗雷德的理念就是我的灵感源泉。当我去太平洋彼岸与

    公司或者团队共事时，人们就有一种强大的呼声，即渴望有一些新的方法能

    抓住终极要素：人和动机。这本书指明了一条前进的道路：有引人注目的智

    力核心，还有指导性的精神轨迹。它的到来恰逢一个科学技术正在以更深刻

    的方式改变世界的时代，我希望弗雷德的这部作品能够在领导力方面加速库

    恩主义的范式转移，从而提升人类社会前进的速度。

    ——陆奇

    百度前首席运营官

    弗雷德是我在商界认识的最有见地的人之一。在过去10年中，他不断地

    向我提供其各种有洞察力的见解，改变了我看待自己的方式，当然也改变了

    我与他人的沟通方式。现在，《意义革命》这本书对你也会起到同样的作

    用。

    ——杰夫·韦纳

    领英首席执行官

    《意义革命》这本书提醒我们，对于高效领导力，重要的是道德权威、信任、同情以及正直。弗雷德·考夫曼在这本书中结合他之前所做的咨询工

    作，以及麻省理工学院斯隆商学院管理学前教授的经历和目前任职的领英副

    总裁的经历，加之他大量的观察结论，赋予了这本书极强的生命力。此书文

    笔出色，见解深刻。对于那些对领导力感兴趣的读者来说，这本书很有价

    值。

    ——朱·弗登伯格 麻省理工学院经济学教授

    让·梯若尔 诺贝尔经济学奖获得者，图卢兹经济学院教授

    二人著有《博弈论》我内心一直坚信没有自觉领导力(conscious leadership)的支撑，自

    觉资本主义就不可能存在，但是我不知道如何向人们证明并使其信服这一

    点。弗雷德完成了这项工作。他将理性与灵性结合，进而展示了卓越不凡的

    领导力是人性和平发展的关键因素。

    ——约翰·麦基

    全食超市创始人兼前首席执行官

    想要真正走上弗雷德·考夫曼提出的高效领导力之路并非易事，但是如

    果你真的做到了这一点，那么你就远远不仅仅是一个高效的领导者了，你会

    变成一个诚实，有同情心，有感召力，并且每天都活得很充实的人。考夫曼

    认为，职业发展和个人成长是不可分割的，同时他也有大量的案例支持这个

    论点。此外，作为一位成就很高的学者和商业顾问，他也是一位出色的反思

    者，这保证了他给别人提供的建议都是以自身经历进行反复审视而取得的成

    果。不难发现，现在“精神性”这个词被过度使用了，但是《意义革命》这

    本书却值得被贴上这个标签。在读这本书的过程中，你也一定会不由自主地

    对自己的生活和内心呼唤进行深刻反省。

    ——罗伯特·怀特

    普林斯顿大学高级讲师，著有《上帝的进化》

    《道德动物》《非零》《为什么佛学是真的》

    这是一本让人愉悦的书。弗雷德·考夫曼通过他的学术研究和咨询经历

    向我们展示了经济学概念对于理解并推动组织领导力和企业文化是至关重要

    的因素。

    ——雅克·洛瓦里

    华盛顿大学西雅图分校经济学教授

    这是考夫曼的开创性图书《清醒》的精彩后续之作，考夫曼总结了自己

    数十年中对世界各大主要公司的领导者提出的建议，以及提供指导的工作经

    历所积累的经验，并将它们提炼为智慧结晶。他阐明了“复杂的另一面是简

    单”这一奥利弗·温德尔·霍姆斯即使放弃生命，也要坚持的理论。这本书

    可以指导人们创建伟大的企业，它们是这个世界上繁荣的源泉、意义的源

    泉、成就的源泉和发展的源泉。这个世界无法再承受“一如既往的经商”所

    带来的不必要的后果。——劳伊·西索迪亚

    巴布森商学院商业全球化富兰克林·沃尔特·奥林杰出教授，自觉资本主义国际联合创始人兼名誉主席

    如今来自硅谷的大部分东西对人类及整个社会而言似乎都意味着可怕的

    后果，但弗雷德·考夫曼带来的却是：领导力是一种社交技术，其作用是更

    大限度地提升人们的归属感，重塑人们的自尊心，最终为这个世界，尤其是

    商业世界重新赋予意义。《意义革命》这本书充分体现了一位专业人士的热

    情、一位哲学家的严谨，这是一本兼具思想力量与阅读趣味的图书。

    ——劳伦·绍安

    法国玛泽集团首席通信官

    弗雷德·考夫曼在这本书中分享的独特见解改变了我的领导方式和管理

    方式。这些方法很简单易行且足够深刻，值得我们用一生去践行。

    ——麦克·加姆森

    领英全球销售解决方案高级副总裁

    这是一本关于领导力，以及如何对员工或组织进行管理的书。弗雷德·

    考夫曼完全打破了“一种风格适合所有人”的这种领导力观点，并且给我们

    提供了另外一种选择——各司其职并且更好地管理和激励员工。这种选择让

    人们获得非凡的领导力，它是通过目标把人们联系在一起的最为简单直接且

    非常有益的指导。

    ——穆罕默德·阿卜杜拉·阿尔·格伽维

    阿拉伯联合酋长国内阁事务部长

    这本精彩的书充满了实用智慧。考夫曼的伟大之处便是能从意义、工

    作、幸福、动机甚至死亡中获得深刻见解。在这本书中，他就如何过上更好

    的生活或者创建更优秀的企业提出了实用具体的意见。他如同优秀的老师，可以讲述引人入胜的故事。他又如同优秀的向导，身体力行，指导很多人寻

    找人生之路，这使得他的故事更加有分量。《意义革命》是一本读起来让人

    愉悦的书，它会改变你对领导力的看法。

    ——约翰·威克斯

    瑞士洛桑国际管理发展学院领导学和组织行为学教授推荐序

    里德·霍夫曼 领英创始人

    最具影响力的领导者没有跟随者。

    经济价值最重要的来源是善行、服务和爱。

    如果你视员工为资源，想使其最优化，那么你永远不会从经理上升到领

    导者的层次。要实现这种飞跃，你必须把你的员工，那些渴望通过参与高尚

    的不朽工程而超越有限存在的人视为有意识的存在。

    欢迎大家来了解一下弗雷德·考夫曼。他有严谨的推理，有真诚的心

    意，有闪光的思想。

    弗雷德是一位经济学家，也曾担任管理学教授和顾问。2012年至今，他

    的官方头衔是领英行政发展副总裁。他取得了非凡的成就，我更愿意用“资

    本主义的大祭司”这个精练的名号称呼他。

    依据亚当·斯密的理论，弗雷德把资本主义看作一种点石成金的道德力

    量的精神追求。要想在自由市场获得长久的成功，企业和企业家们就必须真

    实地了解客户的需求与愿望。在自由市场中人们根据自身喜好而自愿交易，所以企业必须用有效且公平的方式为客户提供服务。

    资本主义就像一个熔炉，里面有共情，有同情，还有公正。这些情感源

    自人们的工作场所。

    当许多人还在思考生命意义的时候，有极少一部分人正在思考工作的意

    义。另外，资本主义经常被描绘为拼命地追逐利益甚至不顾道德和价值观。

    当人们想要为自己道德上的投机取巧找个合理的借口，或者为自己的反社会

    行为找个合理的借口时，经常会说：“这只不过是一场交易。”

    其实，这是一种极为短视的心态，而且这种心态有毒。

    弗雷德意识到了资本主义的核心就是服务意识，他鼓励我们不要把工作

    场所视为仅仅注重业务指标和盈亏状态的地方，而要把它看作超级人性化的地方。在这里，人们有序地生活，能实现自身价值，并追求意义，扩大影

    响。

    一旦我们开始更加有意识地信奉这个真理，我们的心态就会发生变化，从认为“这只不过是一场交易”到“公平经商”。这时，我们就会充分意识

    到同情、诚实、响应性和服务是如何存在于高效组织的核心位置的。

    “公平经商”这种心态不仅应被应用于公司对客户的服务上，还应该被

    应用于公司对员工的服务上。正如弗雷德在这本书中解释的，伟大的领导者

    会定义组织的崇高目标和价值观，还会把这些明确有力地表达出来。他们在

    追求这个目标时，就会把这些价值观付诸实践，还会激励组织中的每一个人

    也这样做。

    弗雷德在2015年的Wisdom 2.0会议上阐释了上面这个理念。他描述了杰

    夫·韦纳在领英的领导风格：“许多领导者都在划同一条船。这条船载着每

    一个人，领导者会说‘快跟我来’。但是我看到杰夫和其他一些伟大的领导

    者的做法完全不同。他们踩上冲浪板，并没有说‘跟我来’，而是说‘来和

    我一起乘风破浪吧’。”

    就前者而言，大家其实都在一条船上，只是做着领导者让做的事。后者

    则不同，大家都处在风口浪尖，朝着一个方向前进，有更大的自由空间，可

    以大胆尝试，灵活创造，即兴设定自己的行动路线。

    请注意，这可是“大风大浪”。

    在硅谷，我们一次又一次地看到有些公司飞速发展，坚定地执行自己的

    战略，最终成为业界主导。那些被我称为以闪电般的速度发展的公司都能明

    确定义公司的大目标，即高尚且令人难以置信的宏伟目标。

    谷歌想搜罗全世界的信息。脸书想把全世界连接起来。微软想让人和组

    织更高效。爱彼迎想帮助每一个客户“四海为家”。领英想让每一个人都拥

    有最好的工作机会。

    这些公司都致力于在全球提供服务，它们宏大、定义清晰的目标使命吸

    引着各行各业的精英投身这些有意义、有影响力的工作，进而实现个人价

    值。

    其实，有一个宏大、高尚的目标远远不够，你还需要良好的企业文化。我常说企业家精神就像从悬崖上往下跳，并在坠落的过程中制造一架飞

    机。你有了计划，但是你的资源有限，而且时间不足。创业的头几个月总是

    乱糟糟的，你认为自己快死了。为了摆脱这种命运，你必须扭转下落轨迹，而且要快。

    关键来了!成功，尤其是一鸣惊人的成功，并不会避免猛烈撞击的风

    险。一旦开始创业，想把模式从死亡下坠转换到闪电式扩张，迅速扩大客户

    群，获取利润，扩大员工规模，这时创始人的工作就变得更艰难，也更复

    杂。

    在公司的这个发展阶段，创业者必须成为一位能鼓舞人心的领导者。微

    观管理并不适用于快速发展的过程。要想快速扩大规模，组织必须给员工以

    自由，使其快速、有创造性、大胆地行动起来。

    所以高效的组织建立在信任和诚实的基础上，它们能为社会创造最丰厚

    的回报，同时还能给投资者最大的回报。

    大家都来读读这本意义深远的书吧，但是千万别就此停止。正如最优秀

    的领导者没有追随者一样，最好的老师也没有学生，最好的书更不只是用来

    读的，而是人们行动的原动力。

    在这本书的字里行间，你会感受到弗雷德的远见和行动带给你的巨大鼓

    舞，但真正让你最终找到方向的是你的价值观、你提供服务的渴望。你的方

    向感会激励你更有效、更有意识地工作和生活。

    《意义革命》这本书不是在呼唤追随者，而是在呼唤能一起乘风破浪的

    队友。

    一起来迎接这股浪潮吧!你准备好了吗？前言

    一场热烈的研讨：你的工作不是你的工作

    成功就如同幸福一样不是追求来的，它是一个人投身于伟大事业而意

    外实现的。

    ——维克多·弗兰克尔

    7月的拉斯维加斯十分闷热，可是会议室里的气氛却很冰冷。参加今

    天“清醒商业”研讨会的与会者都裹紧了他们的外套，一脸苦相。其实他们

    并不冷，而是很烦。他们冷冷地看着我，我知道他们在想什么。

    这种情形我见得多了。通常情况是，经理会极热情地迎接我，但这种迎

    接的心态就如同准备迎接流感的到来一样不情愿。这个场景就像我们都被呆

    伯特这个著名的职场卡通人物给镇住了，我能读懂每个人脑子里涌动的那些

    不情愿的思想泡泡。

    其中一个家伙是这么想的：“我们到底在这儿干吗？我还有好多事儿要

    做呢!”

    另一个家伙是这么想的：“又是研讨会!我讨厌研讨会!”

    我决定触碰一下他们最大的恐惧。“来，咱们先暖暖场。”我带着最愉

    悦、最符合研讨会的声音开了腔，“去找一位你不认识的同事，介绍一下自

    己。一定要记得告诉他，你是做什么工作的。”于是他们都转向坐在自己旁

    边的人，此刻我能听到他们心里的抱怨声。

    就这样痛苦地过了三分钟，我让大家停下来，然后我满脸笑容地

    问：“谁愿意和大家分享一下？”我这么说时就好像我完全不知道我要求大

    家做的这件事让他们多么厌恶。当然，结果是没人搭我的茬儿。我于是指着

    两个人说：“请你们互相说说，对方叫什么，是做什么的。”

    那位女士先开口了：“他叫约翰，是法律部的。”

    紧接着约翰说道：“她叫桑德拉，从事市场营销工作。”“错!”我这话一出口，约翰和桑德拉都惊异地看着我，其他人也是同

    样的表情。

    于是，拉斯维加斯风闪亮登场——我要和在场的每个人打个赌。“来，咱们赌100美元，我赌你们没有人知道自己的工作是什么，用不了一分钟，我

    就能证明这一点。”

    屋里鸦雀无声。

    我继续刺激他们道：“你们看吧，我都说了，你们真的没人知道自己是

    干什么的。”紧接着我掏出一沓钞票，把那张100美元清清楚楚地放到最显眼

    的地方。“来吧，赌吧!如果你赢了，这100美元就是你的了。如果你输了，我就把这100美元捐了，做慈善。你说捐哪儿，就捐哪儿。如果你不知道你的

    工作是什么，就别举手。”

    有几个人举起了手，大部分人则恼怒地看着我，满是疑惑。于是我说

    道：“这样吧，简单点儿。咱们别赌钱了，咱们赌时间和精力。如果我赢

    了，你们就得待在这儿接着研讨。如果我输给你们多一半的人，咱们这个研

    讨会就不开了。我就会去找你们的部门经理，跟他们说这个行不通，他们最

    清楚了。这件事就到此为止。这笔交易的主动权可是攥在你们手里啊!你们

    决定我是赢还是输。”

    人们还是一脸苦相。有的人开始摇头，决定不和我玩儿。

    “来吧，就赌一把吧!”我恳求道，“你们真把我难住了。你们又不会

    输掉什么，除了你们的困惑以外。如果你们赢了，我马上走人。而且你们还

    可以把这个白痴的故事讲给每个人听，告诉大家我是怎么在头5分钟就把研讨

    会搞砸的。”

    终于，大家的精神头儿来了。大部分人把手举了起来。我选择了坐在前

    面的一位女性。我瞄了一眼她胸牌上的名字，首先感谢了她：“凯伦，谢谢

    你参与。你的工作是什么？”

    “我是一名内部审计员。”

    “那么内部审计员是做什么的呢？”

    “确保组织流程可靠。”“很好，凯伦。那我们正式开始吧。请大家现在看一下表。凯伦，你在

    学校时喜欢什么体育运动？”

    “我踢足球。”凯伦答道。

    “太棒了!我来自阿根廷，对足球非常痴迷。那么你在场上踢什么位置

    呢？”

    “我是防守队员。”

    “防守队员是做什么的？”

    “不让对方进球。”她回答。

    这时我转向其他经理：“防守队员的职责是阻止对方进球。有人不同意

    这个观点吗？如果有，请举起手来。”

    没有人动。

    “那么现在，请其他人告诉我，进攻队员的职责是什么？”

    有几个人异口同声地回答：“进球。”

    “很好。看来我们现在步调很一致。我的下一个问题是，整个球队的工

    作是什么？”

    有人说：“合作。”

    “合作是为了什么？”

    “踢好球。”另一个人回答。

    “球队为什么想踢好球？”

    坐在后面的一个人脱口而出：“为了赢球。”

    “没错，”我说道，“球队的工作就是赢得比赛。有人不同意这个观点

    吗？”

    他们都摇了摇头，还转了转眼珠，觉得这样的问答毫无意义。我看见一

    个人在假装打哈欠，他一定在想：“这个该死的交易是什么啊？”

    我完全没有受这个影响，继续问道：“如果球队的工作就是赢球，那么

    球队每一个队员的主要工作又是什么呢？”一个人答道：“帮助球队赢球。”

    “还是没错，大家都同意吗？”

    所有人都点了点头。

    “我还有最后一个问题，那就是如果球队每一个队员的主要工作都是帮

    助球队赢球，如果防守队员是球队的一员，那么防守队员的主要工作是什

    么？”

    一个人小声嘟囔着：“帮助球队赢球啊!”很显然，他清楚地知道事情

    要发展的方向。

    “对!”我指着刚才说话的人说道，“请大声说出来。”

    于是他又重复了一遍刚才的话：“帮助球队赢球啊!”

    “好了。请大家核对一下时间，从我们开始讨论这个话题到现在已经过

    去5分20秒。”

    大家一头雾水，于是我解释道：“防守队员的职责是什么？是阻止对手

    进球还是帮助球队赢球？一分钟前，大家都同意凯伦的观点，说是阻止对手

    进球。现在，我希望大家都同意我的观点，就是帮助球队赢球。”

    有一个人很显然不太认同，问道：“这有什么区别呢？”

    “大家想象一下，如果你是一个球队的教练，现在场上的比分是零比

    一，你们队落后，而且还有5分钟比赛就结束了。这时，你会和防守队员说什

    么？”

    有人坚定地答道：“上前进攻，争取拉平比分。”

    “肯定是这样啊!可是如果这些防守队员跟你说，‘抱歉，教练，可那

    不是我的职责啊’。这时，你该怎么办？”

    “我会把这些浑蛋开除。”

    “为什么呢？难道这不会更可能让对方在反攻时再进一球吗？如果防守

    队员的职责是帮助球队赢球，那么上前进攻就是他们要做的正确的事。但如

    果他们的职责是让自己的球队和对方的比分差距最小，那他们上前进攻这种

    做法就是错误的。”大家都笑了。我觉得此刻苗头转向了。我又往前推了一步：“那么进攻

    队员的职责又是什么呢？”

    “帮助球队赢球。”

    “负责递水的人的工作又是什么呢？”

    “帮助球队赢球。”

    有几个人咯咯地笑出声来，但不是所有人都笑了。有人说：“我还是不

    明白关于我们工作的点是什么。”

    我这样回答道：“1961年，约翰·肯尼迪总统第一次访问美国国家航空

    航天局总部。在参观设备的时候，他向一个正在擦地的工作人员介绍了自

    己，然后问他在美国国家航空航天局做什么工作。这个清洁工骄傲地回

    答，‘我帮助把人送上月球’。”

    我让大家把这件事认真琢磨了一会儿，然后问他们：“在最开始的时

    候，你们有多少人告诉了自己的同伴‘我的工作是让公司获胜’？你们又有

    多少人意识到自己的主要工作是在伦理上同时在利润上让公司完成任务？又

    有多少人听到同伴把自己的工作描述成‘为公司价值的增长做出贡献’？”

    现在的沉默不像刚开始时那么冰冷了，就像俗话说的那样——鸦雀无

    声。

    击败数量，削弱团队

    2014年，维罗妮卡·布洛克打电话要求取消她家的康卡斯特网络服务。

    她的电话立即被转到了“客户维护专员”那儿。这位专员和她辩论了10分

    钟，具体内容只有一个，就是她为什么想停止服务。每次只要维罗妮卡提出

    要终止这项服务，业务专员就和她争论。这位专员一直强调康卡斯特会进一

    步改进业务。这位语速很快的业务专员不停地问：“请您告诉我，为什么您

    不想要更快的网络服务？”

    维罗妮卡实在没有办法了，只好把电话递给她的丈夫瑞恩。瑞恩气定神

    闲地录下了他们8分钟的对话内容。[1]这场对话让人痛苦，而且尽是些甜言蜜语似的骗人的东西。这场对话七

    弯八拐，没有任何理性可言。“我的工作就是要弄明白为什么你们不想要康

    卡斯特的服务？”这位专员提高了调门在争论着。

    瑞恩说：“我就是不明白为什么你们就不能停止服务呢？”

    这位专员抱怨道：“看来您就根本不想跟我谈这件事啊!我就是想给您

    提供信息。”听着录音，你都能真切地听到这个可怜家伙的经理正站在他背

    后喘气的声音。这时，这位专员有点儿绝望地说：“我正努力让我的公司变

    得更好!这是我的工作!”

    瑞恩说：“我现在可以确定地告诉你，你这么做是在帮助你的公司越来

    越差劲。”

    瑞恩把这段录音通过云分享发布到了自己的博客里，点击量达几百万，以至于《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》把这件事写成了故事，并发表了。这

    件事还出现在了《早安美国》和《赫芬顿邮报》的新闻中。这样的结果绝对

    不是康卡斯特想获得公众关注的那种样子，尤其是当时康卡斯特正努力想与

    时代华纳有线合并，合并这件事大家是很憎恶的。后来，康卡斯特就这个员

    工的个人行为做出了道歉。当然，这位员工已经被吓得不轻，但是恶果已经

    产生，不可扭转。

    在任何情况下，他的行为都不是个例，也不是由于恐慌而致。这种行为

    是成体系的，有理性的。就如同大部分公司一样，康卡斯特的客户维护团队

    有自己独立的生存机制：评价团队每一个成员的标准是基于清单上的关键绩

    效指标(KPI)。我敢跟你打赌，这个倒霉的专员的奖金和工作都指望在他上

    班时业务被取消的数量上了。他们根本就不管阻止客户取消服务对公司是不

    是最好的做法。他的脚本就是他要严格遵守相关规定，否则的话，他就要被

    批评(而且，他的顶头上司的绩效也极有可能会受到牵连)。

    这就是为什么这位专员死死纠缠不让业务终止，其实他自己也不理解这

    一点。想尽心尽力为公司(为了系统的最优化)，有时候你必须做一些对你

    自己或者对你那个特殊的领域(局部系统的局部最优化)不是最好的事情。

    比如，要想做到对康卡斯特最好，客户维护专员本应该非常礼貌地终止客户

    的服务，尽管他这个领域的表现不是以这个标准来衡量的。当他使他这个局

    部系统最优化时(粗暴地尽力挽留客户)，他仅仅使整个系统的局部最优化

    了(但惹恼了客户，砸了康卡斯特的牌子)。只是做了“分内的工作”，结果这位客户维护专员反而帮了康卡斯特一

    个大大的倒忙，让康卡斯特遭遇年度最大的公关危机。

    在一般的组织机构中，你拿到薪水不是因为你做了分内的工作，而是因

    为你起到了你该起的作用。你真正的工作是帮助公司取得胜利，也就是说，帮助公司完成它的使命，从道义上，也从利润上。有时，你的工作和你的作

    用会互相矛盾，因为你的工作会需要你牺牲本打算好要做的事，需要你重新

    定位工作的先后顺序，或者会让你个人的主要业务指标受到不利影响。有

    时，你帮助公司取得胜利不会让你得到奖赏，事实上，你还有可能受到惩

    罚，这一点也让人愤怒。你可能会想，他们怎么这么愚蠢，让我干这件工

    作，可是当我干了我该干的工作，结果事与愿违。

    关键是很多时候，员工个人作为组织机构的一分子，总是以组织机构整

    体利益为代价去追求个人利益。正如全面质量管理的奠基人威廉·爱德华·

    戴明所说的：“有目标和工作的人，同时还依赖着完成目标、保住工作的这

    些人。即使他们实现目标的前提是要毁了这家公司，他们很可能也会这么

    做。”[2]

    你也许会想，但愿这些公司会调整一下这个愚蠢的激励体系，让它更合

    理。但事情的结果却总是这样，一个完美的激励体系就像一辆完美无瑕的车

    一样，只是一个传说。你必须在舒适和性能中做出选择，在防撞和省油中做

    出选择，在质量和实惠中做出选择。你不可能拥有这样一辆家用轿车，它既

    宽敞明亮、安全可靠、经济实惠，又性能超群，就像敞篷跑车一样既有速

    度、反应快，又灵活性好，而且动力十足。组织机构的领导者必须做出艰难

    的选择：竞争还是协作，一马当先还是并驾齐驱。令人郁闷的是，竞争和协

    作是矛盾的，注重集体和突出个人是冲突的。

    于是，组织机构总是会陷在不可调节的两难境地。这就像是一块很短的

    毛毯，如果你把它往上拽，盖住上半身，你的脚就会冷；如果你把脚盖住，上半身就会冷。一方面，个体刺激会产生独立机制；另一方面，集体刺激会

    毁掉生产力。大部分组织机构都坚持这种它们所熟知的魔鬼做法——个人绩

    效指标，并且接受因此给合作带来的后果和影响。

    好消息就是，要解决这个难题有一个更好的办法，即明确工作的真正意

    义。坏消息就是，要想具备这种可以让人们明确工作意义的领导力，并不容

    易。鼓舞人心的领导者

    我把领导力定义为一个过程。在这个过程中，一个人(一个领导者)能

    激发其他人(跟随者)全心投入，去完成一项与这个组织的价值观一致的任

    务。

    领导力不是强迫他人服从，而需要他人自愿追随你。追随者的全心投入

    不是靠奖励或者惩罚能实现的，只有通过让他们相信全心全意为公司服务会

    改善他们的生活才可以实现。

    在一个组织机构内，你是团队的一分子，内部肯定存在矛盾。作为团队

    一员，如果整个团队赢不了，你也好不到哪儿去。你可能是一个会计、一个

    工程师、一个销售人员、一个经理或者一个高管，不管你的职业、作用和优

    势是什么，不管你的个人目标或者追求是什么，你都是团队一员，都要致力

    于整个组织机构的目标。你和同事要齐心协力以取得胜利。

    传统的命令加控制型领导者认为，只要有合适的刺激，他们就能让别人

    干活儿。他们会问这样的问题：“我怎么才能鼓励下属，让他们既能实现个

    人目标，又能实现集体目标呢？我要如何奖惩才能把结果最优化呢？我要怎

    么做才能既引起他们的欲望，又让他们有所畏惧呢？”这种经理也许略知一

    二的是，他们无法买到被激励的绩效，也不能恐吓出被激励的绩效。但是他

    们仍然相信，他们可以通过软硬兼施来哄骗员工付出努力。

    其实这样做很可笑。想象一下，一个蟊贼拿着枪指着你，同时还命令

    你：“你得尊重我!你得支持我!你得做我的朋友!”

    伟大的领导者，无论他们在一个机构中处于哪个位置，都会这样问自

    己：“我怎么做才能激励我的团队、我的部门，让他们齐心协力工作？我怎

    么做才能鼓励每一个员工都能为自己的个人表现完全负责，同时又会为了公

    司的总体目标做出适当牺牲？我怎么做才能把竞争和协作融合？我怎么做才

    能激励我的团队和我的部门完成伟大、持久和惊人的工作？我怎么做才能超

    越操作层面，超越盈亏而达到一个更好更美的境地，让我们所有的利益相关

    者不仅全力支持，而且全心热爱呢？我怎么做才能让我自己的生活和我周围

    人的生活变得真正有意义呢？”不幸的是，一般的管理技巧不能有效地解决这些问题，即使面对这些问

    题的是优秀的领导者。标准的管理工具不能帮助领导者防止组织出现独立机

    制，更不能防止出现内部矛盾，而这些问题都是致命的。事实上，这些工具

    阻碍了团队发展。

    如果你期待成为一位催人上进的领导者，首先你必须理解领导力和正式

    的权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意是买不到

    也不能强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构，也适用于人类活动的许多领域。

    考虑一下父母领导力(parental leadership)。作为一位父亲——管理

    者，我希望我的孩子在玩之前先把作业做完。我的办法是威胁他们，如果我

    看见他们在作业没做完之前玩手机，我就把他们的手机没收。我同时还恩威

    并施，答应他们如果做完了作业，就可以吃冰激凌。

    下面咱们做个对比。作为一位父亲——领导者，我不仅仅想让我的孩子

    完成作业，更想让他们自己主动完成作业。我想让他们这么做是因为他们自

    己想这么做，而并不是因为我想让他们这么做而且把结果强加给他们。我想

    让他们养成健康的习惯是因为我爱他们，而且还因为我知道自律会改善他们

    的生活。但是只有我知道还不够，我必须帮助他们也知道这一点，而且让他

    们深深地记住，以至以后从内心就愿意这样做，进而能通过自己的意志做出

    所需要的艰难决定。

    作为一位父亲——领导者，我必须根据一个更高的原则——爱来整合

    (请注意，我这里用的是“整合”，而不是“平衡”。从家到单位，你不

    能“平衡”左转还是右转。你在路上的某个点左转或者右转是根据一个更高

    的原则，那就是你的终点在哪儿)自控和他控。只有在让我的孩子建立对我

    的信任，完全认为我是站在他们一边的时候，他们才会听我的。只有当我的

    孩子把我当成标杆，经历了我所说教的内容时，他们才会相信我。

    作为一位领导者，你肯定不愿意你的下属只会做你安排他们做的事，因

    为你也不知道他们应该做什么，才能最有效地帮助团队取得胜利。而且，即

    使你确实想让他们服从你，你同时还是想让他们把富余的精力和努力用到取

    得胜利上。你希望他们在做事时有创意，有智慧，有热情。你想让他们真正

    地发掘周围可以看到的机会，并应对挑战。你想让他们和其他所有人一样把最好的一面交给组织，可是要让他们表现出这些可不能靠强制力，而必须用

    热情和爱去激励他们。

    要想激发出下属发自内心的投入，你需要跳出操作层面，跳出盈亏。你

    需要抓住更好更美的东西——一种所有相关人员不仅会支持，而且会全心热

    爱和拥抱的东西。你需要让你的生活和周围人的生活变得真正有意义。

    要想成为一位伟大的领导者，你必须理解，追寻成功其实是获得成功的

    一条错误道路，这听起来有点儿自相矛盾。成功就像幸福一样，不是直接追

    求来的。越直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸福可能会导致

    短期享乐的愉悦，但是它不会产生真正让灵魂满足的幸福感。要想获得成

    功，你必须过有意义、有目标的生活。你必须追求意义、自我实现和自我超

    越。不仅仅为了你自己，还为了和你共事的每一个人。

    一个伟大的领导者会给出如下建议：“除了报酬和福利，我会给你提供

    机会，让你的生活过得有意义。我会给你提供平台，让你实现个人和社会价

    值。这个平台不仅让你在物质上变得富有，还会让你在情感上、思想上、精

    神上都变得很富有。情感上富有，是因为我们把你和我们连在一起；思想上

    富有，是因为我们尊重你的才智；精神上富有，是因为我们共同参与了一个

    项目，这个项目让我们超越小我，为了一个更大的目标携手并肩。”

    这位领导者还建议说：“作为交换，我希望看到你毫无保留的热情。我

    要求你把所有的能量都用到我们这个伟大的项目中。我要求你用事实证明我

    们的价值和我们的文化，同时让其他人也行动起来。我要求你对待同事友

    好、热情、团结。我想让你把个人目标放到次一级的位置，和你的同事精诚

    合作，不遗余力地帮助整个团队取得胜利。我要求你把你的心、意和灵魂都

    投入实现我们崇高的理想。这个理想会让我们活力四射，会让你和整个组织

    的人一样共同努力。”

    我的论证

    如果你想成为一家成功的、持久的组织机构的领导者，我把下面这条信

    息送给你：能被充分利用的鼓舞源于对人性本身深刻的理解和热爱。这种鼓

    舞不是吹口仙气让人们感觉很美好，而是解决当今企业和社会中最棘手的问题。它回答了那些极其棘手的问题：“我怎么能把一些有着个人利益的个体

    联合起来去追求一个共同的目标？我怎么能让一群实际上只关心自己的事情

    的人(我的事情，我要做的事情，我的日常工作，我的KPI，我的报酬)，为

    了追求一个共同的目标(我们的孩子，我们的客户，我们集体的未来)而相

    互合作？我怎么做才能让他们尽他们最大的努力去实现他们的个人目标，同

    时让他们把自己的目标放低，低于组织成功这个更大的目标，这样才会让整

    个团队取得胜利？我怎么做才能激励他们让他们更投入？我或者这个组织能

    给予他们什么才能满足他们内心深处的感情需要，才能让他们更有使命感和

    责任感？”

    在本书中，我会向大家展示如何解决个人利益和组织任务的冲突问题，让效果变得更丰富、更令人满意，也更持久。我还会向大家展示如何让一个

    组织机构变成世界上持久美德的源泉，如何让工作其中的人们找到强大的使

    命感，有服务意识，同时感到愉悦。为了做到这一点，我要向大家展示如何

    面对你的个人问题，揭开真正的领导力的神秘面纱。我的方法循序渐进，实

    用性强。但是，我还要进一步说明：我要向大家展示如何战胜你内心最深处

    的恐惧和担忧，真正过上英雄般的生活。只有成为精神上的英雄，你才能赢

    得权威去激励你周围的人或者你的下属，让他们变得伟大。

    意义革命主要着眼两个基本问题：为什么有些组织机构会失败，它们怎

    么做才能赢？

    为什么有些组织机构会失败

    一个棘手的组织问题是如何让关注自我利益的组织成员去追求一个共同

    目标。我认为通过经济刺激是不能做到这一点的。如果这个组织以物质刺激

    鼓励优秀和责任，那么它就会抑制团结和合作。如果这个组织以物质刺激鼓

    励团结和合作，那么它就会抑制优秀和责任。对责任的鼓励会孕育出独立机

    制，对合作的鼓励会让那些没有全力付出和贡献的搭便车者也受到奖励。

    还有一个棘手的组织问题是如何在正确的时间把正确的信息传递给正确

    的人，同时还要以正确的形式，最后让人们做出正确的决定。通过正常的交

    流之所以不能做到这一点，是因为每个人对于资源、代价、机遇和风险都有

    自己的见解。即使一个组织能够说服它所有的成员不考虑自己的利益，而且为了集体的利益把他们知道的全部呈现出来，那种见解也会因太复杂、太松

    散，而没有什么用。让决策制定者去比较那些选择，然后做出决定，这样的

    方式是不可行的。

    这些问题都不可能真正被解决，但是它们可以被掌控。事实上，大多数

    领导者和管理人员都想努力做到这一点。但是，他们做得显然都不够好，一

    般都会半途而废，没有很好地使用领导力工具，事情很难有很大起色。今天

    领导者面临的情形看上去可能很让人绝望，其实也没有那么严重。这不禁让

    我想起一个笑话，说的是两个徒步旅行的人。他俩正穿过一片森林，突然，一头熊向他们冲过来。第一个人马上脱下徒步鞋换上跑鞋，而第二个人沮丧

    地说：“你还费那事干什么呢？你又跑不过熊。”第一个人回答：“我不用

    跑过熊，我只需要跑过你就行了。”

    好消息是，要想赢得市场，你不必做到完美。你只需要比你的竞争对手

    强就行。我保证你面对的任何一位竞争对手都会被这些同样不可解决的问题

    困扰。所以，目标不是解决这些问题，而是如何更有效地处理这些问题。常

    言说得好：“在一片盲人(物质主义者)的地盘上，有一只眼的人(他可以

    看到人类存在的其他维度)就是国王。”

    一些组织和组织内部的人是如何取得胜利的

    走100米不花时间是不可能的。完美地让所有员工团结一致地追求一个目

    标，同时还要有效利用他们的局部知识也是不可能的。赢得这场比赛需要在

    你的工具箱里放入一套新的工具，这套工具能让你和你的组织走到别人走不

    到的地方。

    要想成为一名出类拔萃的领导者，在处理激励和信息这些基本问题方

    面，你应该比现在大部分领导者做得更好。出类拔萃的领导者依赖的是非物

    质刺激的精神力量——员工的个人存在感、成就感和自尊感。当然还有共享

    的伦理价值观，以及对一个组织的归属感。出类拔萃的领导者会邀请他的员

    工一起参与一项工程，让他们的生活充满意义和价值。这项工程会承诺让你

    在这个世界上留下印记，这就足以超越那些匆匆而过，没有留下任何痕迹的

    人。那些非物质的东西是杰出领导力的法宝。这些非物质的东西把两种特性

    少有地结合在一起，而这两种特性可以让领导者用比金钱和额外津贴更好的

    方法化解组织困境。

    第一，用经济学家的话说，就是伦理道德的东西都是无排他性的。这就

    意味着如果我们在同一家机构上班，我所享有的我们的崇高的目标、伦理价

    值、亲密团体等都不会把任何你所享有的这些带走(甚至它们还有可能增

    加)。与此相对，举个例子，一个奖金池，把一部分奖金分给了你，就意味

    着这笔钱跟我无关了。物质的东西总是受预算控制，而且由于其相对稀缺，于是总会容易引起对抗和竞争。然而伦理道德的东西是不受约束的，因为它

    们建立在共享的文化规约下，所以总是会创造出凝聚力。从这个意义上讲，它们就像被经济学家所称的“公共产品”，比如国防、灯塔或者烟火。

    第二，与公共产品相对，伦理道德的东西是“排他性的”。这就意味着

    如果你不是机构的一分子，既包括正式的一分子，也包括情感上的一分子，那么这些伦理道德的东西都是你难以获得的。与此相对，再举个例子，比如

    每个人都依赖的国防或者互联网。排他性会创造出一种边界感，让那些目标

    一致、伦理价值观一致、思想一致的成员构成一个社区。比起物质利益，这

    种共享的目标会让组织成员以一种更好的方式凝聚起来。在这个意义上，道

    义就如同经济学家所称的“私人产品”一样，也就像我们在市场上买卖的商

    品一样。

    经济学家把排他商品和非排他商品称为“俱乐部商品”。这是因为一旦

    你成为一个“俱乐部”的成员，你就可以享受这些商品，而同时不会剥夺其

    他人也享受它们的机会。前提一定是你要加入这个俱乐部，才能享受这一

    切。

    德行(moral good)可以帮助领导者区分员工是使命驱动的(就像传教

    一样热情高涨)，还是金钱驱动的(唯利是图)。你可以给员工提供合理比

    例的物质激励和非物质激励，这样你就能吸引不同团队有潜力的员工。

    报酬通常总是“一揽子买卖”。它就像冰山一样，工资和福利是可见的

    部分，但是它们占我们驱动力的比例不足15%。人们从事工作的85%以上的原

    因在于冰山表面以下的部分，包括尊重、关爱、正直、归属感、成就感、崇

    高的目标和道德原则。亚伯拉罕·马斯洛把人类的需求划分为若干等级。他曾经说人们一旦满

    足了基本的生存和安全需求，比如食物和住所，就会有更高的需求。最高的

    需求是一种情感：想让生活有意义；想成为有影响力的人；为了我们周围的

    人和后人，努力让世界变得更好。我们都想活着，都想去爱，都想给世界留

    下一些什么。一个成功的组织机构会让人们的这三个愿望都得以实现，它是

    幸福和热情的源泉。

    和死神擦肩而过

    2004年2月18日，马克·贝托里尼——一家名为安泰的大型人寿保险公司

    的高级主管和家人在佛蒙特州的基林顿滑雪。结果，他突然失控撞到了树

    上，冲到山谷里，颈部骨折。

    出事之前，贝托里尼非常健康，所以他才能以惊人的速度康复。但是他

    出事后，疼痛感一直持续。贝托里尼的医生给他开了传统的止痛药，但是贝

    托里尼知道服用这种药会让自己产生依赖，从此离不开这种药。于是，他转

    向了一种非传统的治疗方法——瑜伽，去拉伸，去冥想。之后，他感觉好多

    了，又重新开始工作，后来成为安泰的首席执行官。

    此后，贝托里尼不再系领带，而会戴上一个闪闪发亮的金属护身符。护

    身符上用梵文刻着“soham”，意思是“我即彼”，这是在冥想时帮助人们控

    制呼吸的一句咒语。它代表着和宇宙的一种精神联系。在公司里，无论他去

    哪儿，人们都会注意到他的这个护身符，同时对这位领导的坚毅和勇气充满

    了钦佩。

    这位新任的首席执行官认为曾经帮助他康复得如此之好的方法，应该对

    他的员工和客户也有效，所以他决定拿他的公司做一个实验。239名员工自愿

    参与这个实验：其中13练习瑜伽，13参加一个专注力培训班，其余的13是

    对照组。三个月后，练习瑜伽和参加专注力培训班的员工在主观应激和睡眠

    困难方面表现出明显的下降，而且血液检测也表现出应激激素水平的降低。

    后来，当贝托里尼审阅2012年安泰的财务状况时有了惊人的发现：平均

    每名员工的医疗报销费用降低了7.3%，也就是一共节省了大约900万美元的花销。同时，由于生产力提高了，公司把小时工的最低工资从每小时12美元提

    高到每小时16美元，而且公司自己掏腰包的医疗保健花费也降低了。

    贝托里尼告诉员工们：“如果我们能创造一个更健康的你，我们就能创

    造一个更健康的世界和更健康的公司。”员工把他的话都记在了心里，他们

    在工作中感到更开心、更满意，也加倍地努力工作，因为他们那位和死神擦

    肩而过的领导者深深地理解什么是超越物质激励之上的东西。[3]

    这种理解直击卓越目标的核心区——那句“我即彼”。我的猜测是贝托

    里尼能把agape(古希腊语，意思是“充满热情的爱”)延伸到所有他的利益

    相关者身上，他的主张就是“像爱你自己一样去爱你的兄弟”，因为他从骨

    子里深深地感到他们和他就是一体的，他们中的每一个人都是“彼”。

    想象一下为贝托里尼这样的人工作，他是那种和死神打过交道的活生生

    的象征，并把这种象征戴在脖子上。怎么能把他和你正在工作的公司的领导

    者相提并论呢？见到这样一位鼓舞人心的人的时候你会是什么样子呢？(一

    家大规模的人寿保险公司的一大优势就是它的远见，它存在的意义就在于呵

    护生命和健康。)问题是：“你们公司、你们部门或者你们团队的人相信这

    一点吗？或者说许多人都是在为工资而工作吗？”

    贝托里尼之所以比大部分领导者更理解领导力的含义，是因为他曾经和

    死神擦肩而过。他不再冷漠，他也不再只对那些财务数字感兴趣。他现在的

    格局更大——超级大。

    “我即彼”意味着我们——我们所有人，上至执行总裁，下至门卫——

    都是“彼”的代表——一支庞大、有活力、有生气的队伍。当你学会了像贝

    托里尼那样做，进入那种现实境地时，你就会成为我所说的出类拔萃的领导

    者。成为一位这样的领导者，仔细体味着世界意义的丰富含义，同时还能把

    它转化成你的员工、你的经理和你的客户所能理解的东西。这样的领导是什

    么样的？

    出类拔萃的领导者

    我相信对于所有人来说，最根深蒂固、无法言喻、普遍的焦虑就是我们

    对于生命逝去的恐惧。当我们的歌还是没有人唱的时候，死亡会让我们惊恐。我们担心的并不只是身体的死亡，还包括象征意义上的死亡，这一点也

    许更重要。我们担心我们的生命无足轻重，我们担心我们不会对世界产生影

    响，我们还担心当我们离开这个世界时，没有留下任何来过的痕迹。

    如果你现在年轻且健康，你可能还不太会在意这种忧虑。它就像背景音

    乐当中的一种白噪音，又像是办公室的荧光灯发出的微微的嗡嗡声。但是总

    会有这个时候，如果你像马克·贝托里尼一样幸运地躲过了那颗射向你的子

    弹，你也许就会认真反思生命这件神奇礼物的意义何在。你也许会这样问自

    己：“我为什么到这里来？我对世界有什么影响？我给世界留下了什么？”

    如果你足够幸运能面对这些问题，那么你就会意识到过去的每一秒，你

    有生之年做善事的每一个机会都变得更有意义。你想最充分地利用你所拥有

    的宝贵时间，去欣赏那些美丽的东西，去创造该有的欢乐。而你不想做的就

    是把每一天花在做那些琐碎、没有意义的工作上。你想每天早晨一睁眼就感

    觉到你正在影响这个世界。我发现，一旦你进入这种境地，你真正的天性就

    会由内而外地散发出来。你就有能力也有理由成为一位出类拔萃的领导者。

    你体味到了在这个世界上有意义的生命是什么样子的。你激励周围的人带着

    一种全新的责任感去工作。你有能力让整个组织明白人生的最终目标就是一

    个词——意义。

    杰出的领导者能很流畅地把意义、高尚、美德和团结结合起来去解决最

    难以处理的组织机构问题。这一点给遵循这些原则去解决人人都有的焦虑问

    题的人提供了一种方法。这就是为什么一位倡导一项有象征意义的“不朽计

    划”的领导者能有惊人的办法让大家都表现出最好的一面。就像人类学家厄

    内斯特·贝克尔提出的，它是超越生命、具有永恒价值的工程。

    过去，这些不朽计划之所以采用战争和文化运动的形式，是因为其基础

    是“我们能打败你们，奴役你们，所以我们比你们强”。但现在是自由市场

    阶段，我们的目标不是消除竞争；相反，是为利益相关者提供更多价值，通

    过竞争让客户选择我们。竞争者要么紧跟住不掉队，要么就有被甩下的危

    险。由于交易的自愿属性，自由市场允许任何一方“选择自愿退出”，唯一

    赢利的方法就是让别人赢利或者自己做得更好。这种属性把私利转化为服

    务，把资本主义转化为贸易。

    只有一类特殊的人才能成为出类拔萃的领导者。有这种想法的人不必经

    历生死考验，但他们确实需要进行深刻的自我反思，去理解每一个人内心最深处的焦虑。为了创造有意义的不朽工程——这是一个员工全心投入的以服

    务为驱动的组织使命，有这种想法的人必须正视自己对死亡的恐惧。领导者

    必须通过一次“英雄之旅”来发现真正的自我，他们必须把那些来之不易的

    个人经历与他人分享，并且在分享时要谦逊，要有智慧，要有同情心。

    出类拔萃的领导者的目标是把下属的个人目标结合起来，形成一个更大

    的目标，从而使每个人的目标也变得更大。他们知道如果想让竞争和协作同

    时发生，那么就需要鼓励人们创造一种为了一个更大的目标而全心投入并精

    诚合作的文化。只有这样，人们才能看到更美好的未来，才能不只关注自己

    的那些小决策。他们会把自己最大的努力和组织目标自然地结合起来，而这

    种自然的结合是其他体系无法引导他们做到的。这也是赛艇运动和帆船运动

    之间的区别。只用胳膊划的船和由风吹动的船是无法相比的。由风吹动的船

    和自然力量是和谐一致的。因正式权威而前进的组织就像一个赛艇，因一个

    卓越目标而前进的组织就像一艘帆船，顺风顺水，扬帆前进。

    虽然出类拔萃的领导者很稀少，但的确存在(我在本书会提到一些)。

    他们不是通过大棒加胡萝卜(给员工丰厚的工资、奖金、看得见的特殊待

    遇，或者以降职或开除威胁他们)来鼓励他们的追随者，而是让员工深信他

    们把时间花在了在世界上做有意义的工作上。

    卓越不凡的领导者都是谦逊的。他们会遵循老子的教导：“太上，不知

    有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之……功成事遂，百姓皆

    谓‘我自然’。”他们鼓励并且能够让员工为了目标而努力。事实上，可以

    这样说，一位卓越不凡的领导者没有什么跟随者。这一点，我一会儿回过头

    来再谈。

    公司和其他组织机构完全可以成为构建在善行、服务和爱的基础上的意

    义家园。我相信这是经济价值的最终源泉。能把人和工作的最高目标结合在

    一起，可以为那些在组织机构工作的人(如何实现有象征意义的不朽)、为

    组织机构(如何在追求共同目标的过程中结合员工的个人利益)、为社会

    (如何构建和平、繁荣和发展)以及为人类(如何在包容和相互尊重中共

    存，如何避免冲突和自我毁灭)解决一个最大的难题。

    卓越不凡的领导力要求我们有反思和内省能力。首先，认识到自己必死

    的命运。然后，严格自律，激励他人热情投入工作(在本书中，我给出了令

    人深思的警告。如果你只是试图通过高谈阔论而不是让自己作为一个榜样去鼓舞他人，那么你的追随者就会变得愤世嫉俗、散沙一盘、生气发怒)。我

    建议你通过一个共同的目标、一套强有力的道德原则、一个志向相同的共同

    体、一种无条件认可的情感，以及一种要有所成就的热情驱动他人。

    幸福或者意义？

    追求幸福和寻求意义是每个人生命中的两个核心驱动力。幸福和意义都

    至关重要，但只有后者才是人类所独有的。正如心理学家罗伊·鲍迈斯特所

    指出的：“(我们)在追求幸福这方面和其他许多生物都一样，但对于意义

    的追求才是我们成为人类的核心要素，而这一点是独一无二的。”[4]

    幸福和意义通常是互为基础的，但又不总是这样。过有意义的生活不同

    于过幸福的生活，有时候甚至是完全相反的。咱们以“父母悖论”为例，成

    年子女的父母会说他们很幸福，因为他们有孩子，但是那些仍然和孩子们住

    在一起的父母的幸福感往往很低，所以看起来养孩子会降低幸福感而使意义

    感增加。[5]再比如那些在灾难面前挺身而出的志愿者，他们经常经历巨大的

    考验，甚至创伤，只是为了帮助那些在事故或者自然灾害中受难的人。为了

    高尚的目标而忍受负面情绪给他们的生命带来了意义，但是这并不会让他们

    感到幸福。

    两者的区别在哪里呢？幸福被理解成愉悦和正面积极的情感，更多的是

    和需求得到满足，以及得到所需之物紧密相连。意义被理解为重要性和积极

    的影响，经常和正确的个人定位，以及有目的、有原则的行动相关。如果你

    发现你的生活很悠闲，你也取得了一定的成绩，这时你很可能感到自己是幸

    福的，但是你也许不会觉得自己的生命非常有意义。另外，回顾过去和着眼

    未来，面对逆境和组建一个家庭都会增加意义，但未必让人幸福。意义的更

    高层次与深思相关，而这一点又和焦虑、压力和困扰相关。然而，意义还与

    毅力、感恩、情感表达等紧密相关。[6]

    意义有两个主要组成部分：理解生活(认知)和有目标感(动机)。认

    知包括把你经历的事情连贯完整地串联起来，让它看上去就好像是一个故

    事，以第三者的视角来审视人生。动机包括积极地追求能反映一个人的自我特征和超越狭隘的自我利益的长期目标。当我们进行有意义的追求，参与有

    价值的活动，同时又能体现我们最好的一面时，我们是最有满足感的。[7]

    “没有意义的幸福，其特征就是过一种相对肤浅、自我陶醉甚至自私的

    生活。这种生活中一切都顺顺利利，需求和欲望可以被轻易满足，困难、伤

    神的纠结都被避免了。”鲍迈斯特这样写道，“更可能的是，纯粹的幸福是

    不去帮助需要帮助的人。”[8]有幸福感就是感觉良好，而意义则不同，它源

    于帮助他人或者为社会做贡献。可是，你更想在你的墓碑上刻下下面哪一句

    呢？是“在此长眠的是(你的名字)，其一生努力得到自己想要的，让自己

    过得幸福”，还是“在此长眠的是(你的名字)，其一生努力给予周围人所

    需要的，让这个世界变得更好”。

    盖洛普民意测验的结果显示[9]，2012年，有将近60%的美国人感到幸

    福，没有太多的压力和担忧。另外，美国疾病控制与预防中心的数据表明

    [10]，大约有40%的美国人还没有找到一种令人满意的生活目标，或者想知道

    什么才能使他们的生活有意义，他们中有一半的人(也就是20%的成年人)在

    承受忧郁和抑郁。研究表明，生活有目的和有意义会增加人生的幸福感和满

    足感，会提高人的精神和身体健康，会增强弹性和自尊，会降低患抑郁症的

    风险。对比来看，单纯追求幸福反而会让人感到更不幸福。[11]由于公司之

    间都会为人才而竞争，所以会竭尽所能地给予员工想要的东西，让他们感到

    幸福，如高工资、低压力、多福利、少困难。但是这种战略一般都会带来出

    乎意料、事与愿违的结果。正如精神病学家维克多·弗兰克尔所写的那

    样：“任何一个人最伟大的任务就是寻找他生活中的意义所在。”大部分人

    会把精力转移到努力追求幸福上，但“正是这种对幸福的追求才阻碍了幸福

    的到来”。[12]从长远看，人们真正想要的，真正使我们感到幸福的不是享

    乐而是意义，而意义是一位卓越不凡的领导者所能给予的。

    弗雷德·考夫曼是谁

    30年前，在布宜诺斯艾利斯大学取得学位并当了一名经济学专业的老师

    后，我选择到美国攻读研究生。在加州大学伯克利分校，我主要研究经济激

    励理论。毕业后，我在麻省理工学院斯隆商学院找到了一份工作，任管理会计助理教授。我在那儿的教学和研究主要集中在设计和实施性能评估与报酬

    系统。多亏了麻省理工学院和企业的紧密联系，让我有了超多的机会和世界

    上一些最具创新性的公司进行合作。

    在我做学术研究的这些年里，我努力解决组织机构的根本问题，即如何

    通过财务奖励来整合个人责任和团队合作。我获得了博士学位，在伯克利的

    经济学系荣获“优秀辅导员”称号，并且在麻省理工学院荣获“年度最佳教

    师”称号。我还收到许多公司的请求，请我担任它们的咨询顾问。这些年

    来，我逐渐理解了这种整合不仅仅是数学问题，最难的组织机构问题的解决

    方式一定涉及心灵问题。它需要注入“活力”，给生活以目的和意义。所

    以，作为一名数学家，我失败了，但是我败得光辉灿烂。我的失败把我带到

    一条不寻常的道路上，给我的生命更深刻的意义，指引我写下这本书。

    多亏了我的导师彼得·圣吉的指导，我开始为一些大企业开设领导力工

    作坊，包括通用汽车、克莱斯勒、壳牌和花旗银行。我的工作得到这些企业

    的领导者极大的认可，而且我发现，比起和工商管理硕士打交道，我更愿意

    和这些企业的领导者交往。前者认为管理的学问和智慧来自书本和案例分

    析，而后者显然已经被现实打磨得谦逊有礼。所以，6年以后，我辞去了麻省

    理工学院的工作，创建了Axialent。这是一家咨询公司，在最兴盛的时候，它在全球有7个办公室，150名员工。

    10年前，我出版了一本书，名为《清醒：如何用价值观创造价值》

    [13]。我的目的是把我知道的那些上班族需要了解的知识编辑成册。那本书

    被翻译成了若干种语言，销量超过几十万册。很多人告诉我那本书激励了全

    球的很多领导者。从那时起，我就更加深入地思考创造并引领一家有清醒意

    识的公司到底需要什么。作为一名咨询师，我曾经和来自世界各地的经理、高管以及首席执行官打交道，探讨一个意识清醒的领导者应是什么样子的，探讨如何处理最难的组织机构问题。

    2013年，我离开我的咨询公司加入领英，任行政发展和领导力哲学副总

    裁。在领英，我的工作就是帮助公司实现“与世界各地的专业人士接轨，让

    他们更多产，更成功”这一目标。我主要通过帮助各个层次的管理者成

    为“卓越不凡”的领导者——道德伦理领导者，唤醒他们自己的意义意识，进而能呼吁人们追求一个更大更高尚的目标。然后我帮助这些领导者激励其他人精诚合作，追求这个目标，在竞争面前依然保持齐心协力。这是一项非

    同寻常的工作，即使在硅谷这样不同寻常的地方，也是这样。

    我的领导力培训方法基本上和商学院或者其他学校关于这方面的培训所

    教授的标准方法没有什么关系。相反，我的培训要求每一个人花很长时间，严格而真实地分析现实，它部分是经济学和商业理论，部分是交际和冲突解

    决方法，部分是家庭咨询和系统疗法，部分是正念和冥想。

    很多人觉得有意义的工作只存在于非营利性组织。我不同意这个观点。

    虽然我们可以通过志愿者活动或者非营利性工作帮助他人减轻痛苦，但我相

    信，想要消除贫困，给人类带来更高水准的繁荣、和平和幸福，没有什么可

    以和发展经济相比。

    那些从道义出发而工作的企业家就是推动人类进步的发动机，为他们所

    有的利益相关者创造了价值。这就是意识清醒的商业，也是卓越不凡的领导

    力。

    什么是“意义革命”

    在《科学革命的结构》一书中，物理学家、历史学家以及哲学家托马斯

    ·库恩说，当一种已经被广泛接受的范式能够使研究变得系统化时，常规科

    学就产生了。在此期间，会出现常规科学不能解决的困惑或者反常情况，然

    后科学会进入一段革命时期，科学家们会提出新的问题，不只是解决以前的

    范式出现的问题，而是有所超越，并且改变自己的思维模式，把研究指向一

    个新的方向。

    在经济学中，有一个难题，它涉及两种激励方式。从“系统视角”来

    看，个体必须让自己的目标服从组织的总体目标。因此，一位管理者应该运

    用总体激励。例如，销售人员的奖金应取决于整个销售团队的业绩，而不是

    个人销售业绩。这样会避免产生人为矛盾，像是“我的”客户、“你的”客

    户之类的，因为他们都是“公司的客户”。

    从“委托—代理的角度”来看，个人必须对他所从事的工作的结果负

    责。因此，管理者应该运用个体激励。比如，销售人员的奖金应该取决于每个人的销售业绩，这样才会鼓励每一个销售人员发挥最大的能量，而不是试

    图“借别人努力的光”，这样才能吸引最好的销售人员。

    经济学家已经仔细而精确地证明了系统理论和委托——代理理论，问题

    是，这两种理论实际产生的结果是互相矛盾的。它们不可能被同时运用，而

    且如果同时运用，那么结果比单独运用它们中的任何一个都更糟糕。

    我建议通过非物质激励来解决这个难题。本书探索了从物质到意义，从

    补偿、命令和控制到目的、原则和人，从管理到领导力的转移范式。我建议

    不能把员工看成由物质激励驱动的机器，你要把他们看作有清醒意识的人，他们想要通过那些给予生活意义的项目来实现价值，超越有限的生命。

    本书关注如何超越我在《清醒：如何用价值观创造价值》一书中提到

    的“有清醒意识的”领导者，而成为一名“卓越不凡的”领导者，我会给出

    一些非常实用的建议。我之所以认为卓越不凡的领导力会取代一般的管理规

    定，是因为它不仅是践行领导力的方法，让人们明白如何领导他人，还是成

    为一个领导者的方法。这样的领导者能激励员工发现生命中最有价值的东

    西，从而全心投入工作。

    市面上并不缺少建议各个层次的领导者如何行事——如何应对变化，如

    何招聘合适的员工，如何实施战略等的企业管理类图书。虽然它们都给出了

    非常好的建议，但是都忽略了最基本的一点，就是人的因素，它们强调的是

    如何让领导者更适合做运营经理而不是成为真正的领导者。“你怎么才

    能……”这样的问题是针对管理者的，更重大的领导力问题应该是“你是

    谁”。

    领导力是因为人类想让生活更有意义才应运而生的。没有人想让自己的

    成就只是“昙花一现”。我们都想提升自己，造福他人，对世界产生影响。

    我们都想通过参与一项卓越不凡的事业而超越身体上的限制甚至死亡。但

    是，关于发现意义重要性的图书一般只能在书店的自助区或者关于精神心灵

    的区域才能找到，而这都不是企业领导者最青睐的区域。另外，这些图书都

    没有解决最实质、最难的问题，即组织机构中个人责任和组织目标如何结

    合。它们也没有解决一些基本问题，如要想成为众人都热情追随的领导者，你实际上要做哪些内在和外在的工作，又如要想营造一个让员工真正受到鼓

    舞的工作环境，你需要怎么做。我们怎样才能为企业打造一个真正可靠的人

    性基础——一个让人信任的企业，人们愿意倾其所有而成为它的一分子？当每个人都能全心投入时，要怎样有效协作，才能作为一个团队而取得胜利

    呢？

    在第一部分，我介绍了对于任何一位领导者来说，如果他的组织或者团

    队想要生存、发展都必须解决的最难的问题。这些就是带来意义革命的库恩

    异常现象(Kuhnian anomaly)。

    第一章讨论了为什么大多数人在商界迷失了自我。我解释了那种物质

    的、生产—赢利—消费的工作观点是有问题的。我证实了最具破坏力的组织

    问题不能只通过物质激励来解决。

    第二章提出这样一个问题，即为什么组织不能让它的员工团结起来去追

    求一个共同目标。本章，我提出了三个观点：(1)大部分人不知道自己真正

    的工作是什么；(2)当每个人都表现最佳的时候，组织绩效通常不会最高；

    (3)为了鼓励协作，忽视责任所设计的经济奖励，以及为了鼓励责任，而忽

    视协作所设计的经济奖励。

    第三章认为没有人真的了解获利的最好方法。我展示了大多数人是如何

    以狭隘的眼光错误地评估成本和利润的。这会让他们做出有损公司业绩的决

    定。即使他们跨过这道坎，努力评估其他行为的影响，他们还是会错过最重

    要的信息——机会成本。

    第四章为那些准备走上成为卓越不凡的领导者道路的人提出了三个警

    告：(1)你的行为足以让你的员工听不见你的声音；(2)人们会过于敏

    感、过于苛刻，无论你多么努力地想尽办法言出必行，他们总能找出你的不

    足；(3)权力腐化——你越努力去激励人们，越可能背叛他们。如果你陷入

    这三个陷阱的任何一个，你就会终结你一直努力培养的企业文化。

    在第二部分，针对我在第一部分提出的“硬问题”，我给出了“软方

    案”，即以人为中心的解决方法。

    第五章认为应为最难的问题制订心灵层面的解决方案。你怎么才能同时

    激励竞争和协作呢？我认为通过纯经济手段是不可能同时激励竞争和协作

    的，通过非物质手段则可能同时激励两者。

    第六章描述了各个级别的领导者如果想把员工联合起来取得胜利，就必

    须利用各种激励方法。我分析了领导者怎么才能通过定义和要求相应的规范

    来塑造组织。强大的组织文化建立在智慧、同情、勇气、公正和爱这样的美德之上。这些美德给予领导者和员工强大的能力，让组织成员不再以自我为

    中心，整合多种视角。

    第七章认为，绝对的“反应—能力”和责任是商业和人生的一种有效哲

    学。作为一名领导者，要勇于承担责任，也要让人们为自己的选择负责。这

    样领导者才能更具创造力，才能把冷漠和厌恶转变为热情和忠诚。

    第八章展示了如何通过“不断升级的合作”来解决最棘手的问题。这是

    一个逐步达成一致的过程，包括明智地分析利弊，理性地做出决定。在一个

    建立于和英国普通法原则相似的原则基础上的体系中，组织机构的领导者能

    够让自己的决定成为标杆，以引导组织各个层级的人员做决定。

    第九章展示了说话算话对于经商或整个人生而言，十分重要。一个诚信

    的人会信守承诺，并以信守承诺为荣。一个人许下掷地有声的承诺，就一定

    会努力履行承诺。当他不能信守承诺时，他也会让承诺的对象知道具体情

    况。

    在第三部分，我解释了为什么想成为卓越不凡的领导者，必须超越我在

    第二部分描述的领导者。要想引领那些热情的追随者，领导者必须走上神话

    学家约瑟夫·坎贝尔所说的“英雄之旅”。

    第十章驳斥了一个传统观点，即认为领导者授权给追随者。我认为员工

    通过努力完成领导者布置的任务而授权给了领导者。每一个人必须做出的最

    重大的决定就是如何利用自己的宝贵时间。就像投资者用资金让公司充满活

    力，追随者用他们的生命让领导者“充满活力”。

    第十一章深入研究了人们对死亡的普遍恐惧。我论证了为什么面对自己

    或者他人死亡时的焦虑是最重要和最有效的领导力工具。我解释了禅宗的智

    慧，一个人必须“在死亡前死去，这样才能真正地活着”。你必须发现自己

    的潜质和不朽，并且以身作则。其实，渴望成为一项不朽工程的一分子的愿

    望自古以来就是历史学家、诗人和哲学家一直挖掘的关于领导力的公开秘

    密。

    第十二章分析了领导者的发展道路。领导者的旅途充满了各种尝试，以

    磨砺自己。人类成长的自然模式是从无意识到有意识，再到超意识。一个人

    强迫自己面对恐惧，发现自己的优势，最终会赢得塑造命运和成为自己人生

    主宰的这场战役的胜利。只有当一个人走上这条英雄之路，克服自己的弱点之后，才能把人生智慧带给整个群体。只有当一个人认识了自己，才能成为

    他人的榜样，并得到信任。

    第十三章认为市场会把自利转化为服务，把攻击转化为竞争，其本质是

    对生命、自由和财产的尊重。如果人们相互尊重，如果交易是自愿和平等

    的，那么每一个参与者都可以期待自己得到的一定比失去的多。亚当·斯密

    说过，甚至当所有人都不考虑社会福祉时，市场依然会像一只“看不见的

    手”，指挥人们朝着这个目标进发。我认为卓越不凡的领导者有意通过尊

    重、自由和服务创造一个全新、更自觉的市场经济。这个经济体系强调合作

    精神，支持人的发展，这在以前绝无仅有。除了满足人类的物质需求以外，它还满足了我们的精神需求，那种需要超越自我，体会永恒的需求。

    后记总结了本书的基本原理，并为领导者提出切实可行的建议。我衷心

    地希望读者在读完本书后会受到鼓舞，能在这个世界上留下一些有价值的东

    西。不仅为自己，也为了让员工、组织和世界变得更美好。

    现在，我邀请你加入这场革命。

    [1] 你可以在下面的网址听到声云的剪辑：https:soundcloud.com ryanblock-10comcastic-

    service。

    [2] https:brainyquote.comquotesw_edwards_demiry_672627.

    [3] David Gelles, “At Aetna, a C.E.O.’s Management by Mantra,” New York Times,February 27, 2015,http:www.nytimes.com20150301 businessataetna-a-ceos-management-

    by-mantra.html.

    [4] Roy F. Baumeister, Kathleen D. Vohs, Jennifer L. Aaker, and Emily N.Garbinsky,“Some Key Differences Between a Happy Life and a Meaningful Life,” The Journal of

    Positive Psychology 8, no. 6 (2013): 505–16.

    [5] 我经历过很多次“作家身份悖论”。我很高兴自己写了《元管理》 (三卷，用西班牙语写

    的)，写了《清醒》和《意义革命》，但我不能说我写它们的时候很享受。这就像是经历了多年的精神

    怀孕后9个月的分娩阵痛。对我来说，写书虽减少了快乐，但增加了意义。

    [6] Baumeister, Vohs, Aaker, and Garbinsky, “Some Key Differences Be tween a Happy

    Life and a Meaningful Life.”

    [7] https:blogs.scientificamerican.combeautiful-mindsthe-differences-between-

    happiness-and-meaning-in-life.

    [8] Baumeister, Vohs, Aaker, and Garbinsky, “Some Key Differences Be tween a Happy

    Life and a Meaningful Life.”

    [9] http:news.gallup.compoll154607Americans-Emotional-Health-ReachesFour-Year-

    High.aspx?utm_source=alertutm_medium=emailutm_campaign=syndicationutm_content=morelinkutm_term=USA%20-%20Wellbeing%20-

    %20Well-Being%20Index.

    [10] http:onlinelibrary.wiley.comdoi10.1111j.1758-0854.2010.01035.x abstract.

    [11] http:www.huffingtonpost.comtodd-kashdanwhats-wrong-with-

    happines_b_740518.html.

    [12] Viktor Frankl, Man’s Search for Meaning (Boston: Beacon Press, 1946,2006).

    [13] 该书中译本已由中信出版社出版。第一章

    消极怠工：工作的意义何在

    如果管理层不把员工视为有价值、独一无二的个体，而把他们

    视为在没用时就可丢弃的工具，那么反过来，员工自然会把公司当

    作发薪水的机器，没有其他任何价值和意义。

    ——米哈里·契克森米哈赖玛丽莎·迈尔曾是谷歌一位成功的行政主管。2012年夏，她成为雅虎的

    首席执行官。尽管招募她的目的是让这个面临死亡的互联网品牌转危为安，但是当她上任时，雅虎仍然有许多可圈可点的地方：数字广告市场正在蓬勃

    发展，董事会以一个积极合作的态度欢迎她的到来，公司现金流充裕，每月

    有10亿次的客户访问量。

    迈尔无力回天。之后四年，雅虎的财务状况连续恶化。最终，雅虎被威

    瑞森收购。这一收购被《福布斯》称为“技术史上最悲惨的50亿美元收

    购”[1](最终的收购价为44.8亿美元，比最初的报价低了3.5亿美元[2])。

    观察家们把雅虎的崩溃归咎于迈尔在战略上的不连贯，以及她善变的微观管

    理方式。《综艺》杂志宣称：“迈尔在雅虎的遗产就是作为首席执行官的她

    把雅虎推进了降价销售的市场。”[3]

    《福布斯》的专栏作者米格尔·赫尔夫特这样描述2015年10月雅虎120位

    高级行政主管的一次公司场外会议，当话题转到员工的工作积极性时，整个

    会议的氛围“急速恶化”。“迈尔从会议室进进出出，而雅虎的人力资源负

    责人布莱恩·鲍尔公布了最近的员工调查结果。数据显示，员工对公司行政

    领导在士气感召力和信任度等方面的指标呈两位数的下滑状态。各个部门的

    副总开始相互发泄不满，最终导致一场直接的相互激烈质问。这时，另一个

    会议——内容是如何把握改善交流的机会——则变成了雅虎上层要员的讲

    座，而许多人都发现这种讲话优越感十足。副总们开始大声指责他们的上

    司‘不听’、‘不懂’，也‘对改变不感兴趣’。有些人甚至开始谩骂。其

    中一位与会者说，‘这是我所参加过的最紧张激烈的会议’。”[4]

    作为首席执行官，迈尔所犯的最大错误可能就像是《福布斯》的撰稿人

    麦克·马亚特所指出的那样——她没有理解雅虎的文化。马亚特认为在迈尔

    的领导下，雅虎文化变味了。他这样写道：“迈尔没有抓住这样一点，那就

    是对于你不理解的文化，你不可能转变它。一种企业文化就是一个脆弱的生

    态系统，而要想让这个生态系统繁荣兴旺，就必须培育这个系统内很多相互

    依赖的机制。一种强大的文化就是一种业绩催化剂，它能创造巨大的动

    力。”[5]

    像迈尔这样消极怠工的领导者所带来的问题就是，他们不仅仅摧毁了整

    个公司，更有甚者，让每个人都更怀疑公司的组织架构，更怀疑他们的领导者。这就导致整个社会信任度受到侵蚀，而没有社会信任，经济就不可能正

    常运转。

    我见过玛丽莎·迈尔，她当时在谷歌工作。那时，我给谢丽尔·桑德伯

    格做咨询，谢丽尔当时是谷歌在线销售和运营的负责人。与迈尔交谈实在是

    一次可怕的经历，我们的谈话长达一个小时，她和我连一次眼神交流都没

    有。如此尴尬冰冷的交流让我的大脑疼痛不已，我好像没有了思想。还好，我最终还是找回了我的思想。我想：“我绝对不会为这位女士工作，不会和

    她或者她领导的公司有任何瓜葛。”她的这种情感上的无交流使我不可能努

    力做到最好(这与我对谢丽尔的感觉形成了鲜明对比。谢丽尔既是我的朋

    友，也是我见过的最优秀的领导者之一。我很欣赏谢丽尔能把个人热情和职

    业智慧结合在一起。如果说迈尔的光芒是银河中一颗发出蓝光的遥远的恒星

    发出的，那么谢丽尔的光芒就是太阳发出的耀眼的金光)。

    并不是说像迈尔这样的领导者不聪明、不投入，或者不想把事情做好

    (我曾经对她的智慧和决断印象深刻)，只是他们没认识到自己最重要的工

    作是什么。其实，他们最重要的工作就是激发人们内在的动力，使其高效且

    诚实地完成组织交给的任务，从而让整个团队获胜。哈佛商学院的特雷莎·

    阿马比尔教授曾经给高级执行官提出过警告，她说：“也许你认为你的工作

    就是制定战略，但是你还有一个同样重要的任务，就是激发员工的积极性，激发那些努力执行这种战略的人的积极性。”[6]

    领导不是一个职位，而是一个过程。从一线的监管者到首席执行官，甚

    至任何组织协调员工的人，只要他是管理者，就需要有效的领导力。人不只

    是像那些非生物体一样，是可以被经营的“资源”，而是有意识的存在体，需要被激励才能发挥最大的能量，从而推动组织实现目标。人类需要针对他

    们自身特性的管理方式。

    一次，我给一家化工公司做领导力专题讲座。正在对这一点进行解释说

    明时，有一位参会者(我后来知道他是一位物理学、化学和化学工程博士)

    举手用幽默的语气感慨道：“我热爱分子!”大家对他的话感到很困惑。他

    于是接着说：“分子们总是很乖。你给它们加热加压，就会确切地知道接下

    来它们会怎么样。”我们都笑了。

    他继续说：“问题是，因为我把分子管理得特别好，于是领导让我去管

    理人，但我不擅长管理人。人们可不乖。你给他们加热加压，可是你永远不知道他们接下来会怎么样。”他想用对付分子的方法来对付人，这不会起作

    用。与分子不同，人们有自己的思想。

    像他一样，有许多经科学培训的管理者忽略了这个基本事实。根据经济

    学家穆瑞·罗斯巴德所说，这些领导者实践的不是科学，而是“科学主

    义”。罗斯巴德写道：“科学主义是一种极度非科学的尝试，想用物理科学

    的方法研究人类活动。”如果我们把有意识的人类当作分子或者其他没有意

    识的东西，而机械地操作他们，我们就犯了一个可怕的错误。罗斯巴德坚持

    认为：“忽略了人类本性中这个最根本的事实，即忽略他的自由意志，就等

    同于曲解现实中的事实，因此这种方法完全是非科学的。”[7]

    甚至那些对人类本性略知一二，而且有着最良好意图的管理者，他们作

    为领导者也不是那么伟大。这一点我们可以理解，他们当初只是得到管理技

    术层面的培训，而在人的层面上，他们并没有得到很好的培训。他们并不知

    道如何与这些有自己思想的人打交道。尽管他们是工商管理硕士，也上过行

    政管理课程，但是他们不知道如何赢得人心。所以他们的视野其实是狭窄

    的，而且他们很自恋。他们依赖的就是以任务为导向、命令加控制的管理方

    法。尤其是在压力大的时候，他们更会采用这种方法。他们相信软办法不如

    他们知道的那些硬办法有效，他们把这些硬办法当作抵制更深层、更内省工

    作的壁垒。

    这不仅仅是一种商业现象，像医院、学校和慈善机构这样有着崇高目标

    的非营利性组织，也会因那些只为蝇头小利和注重琐事的管理者而负担沉

    重。这些管理者不好好对待他人：他们根本不听别人的意见。他们只是玩政

    治，把别人拖下水，不会倾听，只会指责别人，也不对自己的行为负责。他

    们按时拿着薪水，直到退休。如果这样的人当权，那么机构就完了。从看门

    人到行政管理人员，每个人都在看着他们。员工会耸耸肩，然后说：“如果

    老板都如此草包，我还卖什么命呢？”这种愤世嫉俗和漠不关心就会像病毒

    一样扩散开来，以致整个组织在受到传染后会慢慢死去，而这一切都源于那

    些领导者的无知和自私。

    这样的领导者不可能激励别人，因为他们根本就不愿自省，也不会尊重

    和同情别人。他们已经丢失了灵魂。更糟糕的是，他们已经变成啮噬灵魂的

    僵尸，只会危害组织成员。对付他们的唯一办法就是让他们离开。消极怠工的悲剧

    盖洛普公司进行的在职员工民意测验的结果实在是发人深省。30多年

    来，盖洛普公司对横跨美国的数百家公司的2500多万名员工进行了深入的行

    为经济学研究。从2000年以后的每一年，只有不到30%的员工感觉自己“积极

    投入工作”。这些员工是那些最具创意的员工，是他们创造了公司大部分的

    新客户群。在他们身上，最能体现企业家的能量和精神。而“自由散漫、消

    极怠工”的员工占了50%，他们根本没有任何作用。

    那些积极工作的员工在情感上会全身心地投入公司，以实现公司的目

    标，不遗余力。他们非常在意自己的工作和自己的公司。他们可不是为了工

    资或者升职，而是为了公司的目标，他们把这个目标当成自己的目标来追

    求。

    咱们讲一讲克里斯托弗·雷恩的故事吧!他是一位伟大的建筑师，伦敦

    的圣保罗大教堂就是他设计的。他这样向我们阐释了积极投入工作的工人和

    不积极投入工作的工人之间的差别。有一天，雷恩走入正在建造大教堂的工

    人当中。没有人认识他。雷恩问其中一个工人在做什么，那个人回答

    道：“我在切割一块石头。”雷恩又问了另外一个工人同样的问题，那个人

    这样回答道：“我在为一天能挣五先令两便士干活儿。”当雷恩问第三个工

    人在干什么的时候，那个工人的回答是：“我在帮助克里斯托弗·雷恩阁下

    建造一座美丽的大教堂。”[8]

    提到公司的健康发展，有另外一个更危险的员工群体——那些“主动撤

    离”型员工，他们构成了盖洛普年度调查垫底的20%。这种人不仅仅是工作不

    开心，还会把自己的不开心表现出来，消极地影响同事，总是批评公司。这

    些人的戾气很重，以致他们总想对公司进行有意或无意的破坏活动。他们成

    为公司的“诽谤者”，在整个公司内部甚至外部传播负能量。[9]这种“主动

    撤离”型的员工每年耗费美国4500亿~5500亿美元的花销。

    盖洛普公司还发现那些工人不主动工作的场所的事故率会高出约50%，质

    量不合格率高出约60%，以及更高的医疗保健费用。[10]而且，60%的千禧一

    代(他们占美国劳动力的一大部分，人们本来认为他们是最有思想、最愿付

    出的人)也不积极主动工作。盖洛普还发现只有14%的千禧一代“十分同意”公司的使命或者目标使他们感觉到工作的重要性。[11]大家想象一下一

    个有裂缝的炉子，这个裂缝会让85%的热量散失，而你正在想尽办法用这个炉

    子做饭。这样一个画面就是当今大多数公司的状态。

    盖洛普公司还对比指出，员工敬业度方面处于前14的群体比倒数14的

    群体表现好得多。前者的客户信用评级要比后者高出10%[12]，整体利润率和

    生产率比后者分别高出22%和21%。前者人员流动率至少比后者要低25%，在那

    些本身流动率一开始就很低的公司，这个主动积极工作的群体的流动率要比

    消极怠工群体低65%。超级主动积极工作的群体的旷工率也更低，工作失误更

    少，出现安全事故的概率也更低。[13]

    在全球，由于工作主动性差异导致的年度损失高达数万亿美元。盖洛普

    公司最新的全球工作状态研究报告显示，在全球范围内仅有13%的员工是真心

    投入工作的[14] ，剩下的人都是不以为然的态度。如果把这些都加起来，我

    们对资源的浪费就是一个天文数字。另外，积极投入工作意味着可以通过更

    高的生产力、更高的效率和更优质的服务来获得更大的机会，进而为所有利

    益相关者提供更大的经济价值。

    所以，无怪乎各种组织都想尽办法通过实施各种“鼓励积极工作的措

    施”来提升员工的工作积极性。可问题是，这些措施大部分是流于表面、空

    洞不实、虚伪骗人的。它们建立在对人们情感的卑劣操纵之上，企图从人们

    身上压榨更多的东西。

    绝大多数措施主要是根据人力资源部所做的员工调研制定出来的。调研

    往往引发一系列活动，但往往是材料的堆砌。有一个叫莱斯·麦基翁的咨询

    顾问在一本杂志上写道：“所谓的提高员工积极性的那些措施都是设计拙

    劣、不实用，而且没有效果的一长串永远不可能实施的幻灯片演示。这种做

    法都是效仿那些所谓的‘标杆管理’企业 ‘最佳实践’的没有新意的做

    法。”[15]有时，这些演示结束后就会变成一些培训项目，而这些项目的评

    价方式就是看有多少“人头”已经通过项目培训。可是，他们根本就不管这

    些“人头”的主人是不是真正培训了，或者真正学到了东西，可以运用到实

    际生产中，以提高自身的工作积极性。

    要是某家公司真的按照工作积极性调研得出的数据来做出一些改变，那

    只能让事情变得更糟，其结果往往事与愿违。员工之所以会有工作积极性，是因为他们觉得管理者真正关心他们，也愿意提供一个良好的工作环境，不

    仅是为了提高工作效率，而且是为了加强和他人的联系，以及提升他们个人

    的幸福感。

    相反，如果员工怀疑公司做出的改变只不过是想提升公司在盖洛普民意

    调研中的排名，或者管理者个人在公司的排名，他们肯定会更加消极怠工。

    如果那些管理者多年如一日地把员工当作“非人资源”，而突然有一天他们

    做出了一些自认为会让他们显得更有爱心的表面上的改变，其结果只能是让

    更多的人感到被欺骗和任人摆布。员工会把管理者所说的“我们真的很关心

    大家”这样的话当作是企图通过感情贿赂来获取利益，就像驯狗师在驯狗一

    样。

    假想一下，你的爱人在结婚十年来第一次意外地送你礼物，还不做任何

    解释，你想想是什么情况。紧接着，下一周，你收到一封信，是一份“夫妻

    关系”调研问卷。其中，有一道问题是：“上个月你收到爱人送的礼物了

    吗？”从个人角度来讲，我非常有理由怀疑我的爱人那么做只是想提升她在

    调研中的形象。

    还有更糟糕的情况。任何管理上的虚假承诺的持久力都像那种到1月中旬

    就已经靠边站的新年决心一样。一旦一项耀眼的新计划失去诱惑的光泽，那

    些管理行为就又会退回原来的状态。这时，整个组织的健康发展和员工的工

    作积极性会变得比实施那些摇摆不定的政策之前还要糟糕。当员工认为一个

    领导者所做的尝试都是骗人的，不过是为了操纵人们的情感时，这种行为引

    发的可不仅仅是不积极工作的问题了，而会引起众怒。

    不告别过去就无法开创未来。除非公司的领导确实对自己以前不积极的

    态度做出认真反省，让员工相信他们一定会以认真的态度改变以前的那种行

    为，否则这种鼓励员工积极性的措施一开始就没有任何生命力。这就是为什

    么尽管很多公司把大量的时间、精力、金钱投到员工积极性培养项目，可是

    得到的数据依然非常不乐观。这种项目总是适得其反，每年，全球范围的劳

    动力都变得越来越消极怠工了。

    消极怠工的领导者我指导的一个客户(化名“比尔”)告诉我一个他如何离公司渐行渐远

    的让人伤心的故事。比尔为了公司在远东的一个项目经常在全球各地飞来飞

    去。他告诉我：“在做这个项目之前，我和上司的关系非常好，他也是公司

    国际运营部的副总。但是，自从我接手了远东的这个项目后，公司的首席执

    行官开始特别关注我了，经常会跳过我的上司直接和我联系。”比尔因此怀

    疑上司可能因为自己被排斥在圈外而心生怨恨。

    一次出差时，比尔胃疼得厉害。但是他像往常一样老练地主持着那次商

    务会议，没有人注意到他正忍着剧痛在工作。那天活动快结束的时候，他实

    在受不了了，只能在晚餐时间离席去了医院。医生给他做了化验，诊断结果

    是细菌感染，并给他开了一些抗菌药。比尔是那种职场强人，所以第二天就

    回去上班了。

    从医院回来后，比尔把医院急诊治疗的费用发票交给秘书去报销。所有

    医疗费用加起来不到500美元，他认为这个费用很合理。紧接着，他收到上司

    发来的一封邮件(因为这种票据报销需要上司签字同意)，邮件是发给比尔

    的秘书的，同时还抄送给了比尔以及负责员工福利的人事专员。邮件要求把

    这笔花销报给保险公司进行索赔。让比尔感到震惊的不是邮件内容，而是邮

    件里面根本没提到他，没有一句“嘿，比尔”，没有一句“你还好吗”，什

    么问候都没有。

    比尔在吃了7天的消炎药后，感染消失了，他的身体又恢复了健康，但是

    他的情感状态却没有恢复。比尔告诉我：“真正让我受打击的是在这些往返

    的邮件中，没有一个人问我为什么在国外急诊就医，没有人问我是否已经康

    复，更别说有句良好的祝愿了。仅有的就是关于保险索赔程序的言简意赅的

    商业信息。”

    “我没有愤怒，只是超级寒心，”比尔沉思着说，“我就想，这些人对

    我如此冷漠，我也会对他们冷漠。首先，我会变得完全冷漠，然后我可能还

    会变得让人异常讨厌。我现在根本就不相信公司在市场推销时骄傲地向全世

    界宣称的‘真心实意对待每一位员工’这句口号了。因为在我生病时，他们

    对我就像对待一台还在保修期，但需要维修的机器一样。”

    比尔的事让我想起了曾在我的一个工作坊放映过的一个电影片段。在

    《摩登时代》这部影片中，查理·卓别林饰演一名生产线上的工人，他的工

    作就是每只手拿一个扳手，把螺栓拧上。在生产线高速运转的强大压力下(“老板”不断地要求生产线提高速度)，他的精神终于崩溃了，他实际上

    是被机器“加工”了。[16]

    “他们对我根本就没有任何情感可言，”比尔接着说，“他们只想着处

    理保险索赔，然后推进报销程序。我感觉自己就像一台机器上的一个齿轮，或者墙上的一块砖而已。”

    最终，比尔还是没有接受我的建议，他辞职了。他深受打击，再也不想

    提起这件事。他跟我说：“我不想再谈这件事了。就算告诉他们，他们知道

    我在国外生病看医生，却没有询问我的身体状况这件事让我感到很失望，又

    有什么意义呢？他们就会找些蹩脚的借口假装关心一下，但是这太微不足

    道，也太晚了。我所期待的从我的经理那儿得到的起码的尊严不应是自己乞

    求来的。”

    尽管从物质的角度看，比尔没有受到什么影响，但是他变了，由从前的

    积极工作到后来的完全消极怠工。从前他是积极分子，后来他是诋毁

    者。“如果有人现在问我是否愿意向一个朋友介绍说我的公司是一个值得来

    工作的好单位，我会说‘绝对不是’。”

    我并不认识比尔的上司，但是通过比尔的故事，我敢打赌这位副总也是

    一个不敬业的人。事实上，六个月后，比尔告诉我，那位副总也离职了。他

    也许是因为公司首席执行官跳过他直接跟比尔联系受到了伤害而辞职的。我

    也不认识那位首席执行官，但是我敢保证在他和比尔直接联系时，他肯定没

    多想。而且我还敢打赌，比尔的上司也一定没有告诉那位首席执行官他是多

    么怨恨他被跳过去这件事。事实上，如果这位首席执行官去问比尔的上司是

    否介意自己和比尔直接联系，我想这位副总一定会说谎：“不，一点儿也不

    介意。”在我工作过的组织中，这种事数不胜数。

    如果你自己都不投入工作，那么你也不可能让别人投入工作。研究表

    明，情绪会像流感一样快速传播。[17]如果你情绪低落，没有工作动力，如

    果我和你一起工作，我也极有可能会情绪低落，没有工作动力。一个组织内

    的任何一位管理者都有可能引发一系列连锁反应，使大部分员工对他敬而远

    之。在组织内部，会不断出现一些小的、日常的挫折和失望。一旦它们得不

    到及时解决，就会堆积起来，越来越多，最后让人麻木。这种麻木足以让那些最热情的投入窒息。大家想象一下，如果一个组织，从一个小的团队到整

    个社会，如果大多数人都这么想，结果会是什么。

    一个糟糕的管理者就是一种巨大的债务。比尔开始悄悄地往外投简历，不久就在另一家公司找到了工作。这家公司给的报酬和福利并不比原来那家

    公司好，但是他总算离开了原来那家公司，他想找到一个他认为对自己的幸

    福更有益的新环境。比尔的这个案例只是上百万个案例中的一个。人们感到

    如此无助，以至于他们都不再努力让事情变得更好。

    盖洛普公司证明说，如果公司想让员工积极投入工作，就必须“着眼于

    把那些高水平的管理者放到合适的位置”[18]。但是，这些所谓的高水平管

    理者在哪儿？哦，他们在哪儿啊？这么多年来，我在数十家公司和上千个人

    一起工作过，我可以诚实地告诉你，高水平的领导者真的比白老虎还稀有。

    那么人们就有了一个困惑：如果积极投入工作对一家公司的业绩真的那

    么重要，如果能催生这种积极投入的战略不是那么复杂和昂贵，为什么会没

    有更多的积极投入工作的领导者出现呢？为什么会没有更多的公司积极提升

    员工的工作积极性呢？

    我的结论是(借用并释义一下披头士的一句歌词)“你不可能买到

    爱”。

    习得性无助

    有一次去参观吴哥窟，我计划和孩子们骑大象。当我们准备爬上大象背

    的时候，我们注意到还有几头大象的右前腿被细细的绳子拴在一个桩子上。

    很明显，这些庞然大物可以轻而易举地扯断绳子或者拔出木桩，但是它们没

    有这样做。它们安静地待在原地。我于是问训象人是怎么用这么个小东西就

    把大象拴住的。

    他解释说，当这些象还很小的时候，训象人就用类似的绳子把它们拴在

    木桩上。因为当时它们很小，那根绳子足以防止它们逃走。刚开始，大象总

    是努力想逃走，但是最终它们知道这样的努力是徒劳的。于是它们就不再努

    力了，甚至它们在长到足够强壮可以挣脱绳子时，也不想挣脱了。大象知道自己已经被拴住，再也不会努力挣脱绳子。真正拴住它们的不是物质的绳

    子，而是精神上的绳子。

    这真是一个完美的活生生的例子。“就像大象一样，”我对孩子们

    说，“许多人一辈子一事无成，就是因为他们有过小象那种惨痛的经历。你

    们一定要小心别掉进这种思想陷阱，要定期反省自己的局限性。”

    美国心理学家马丁·塞利格曼早在1967年研究抑郁症时就创造出“习得

    性无助”这个术语。习得性无助指一个人(或者动物)的一种态度。他之所

    以不会主动努力走出那种不利的环境，是因为过去的经历已经告诉他这么做

    是徒劳无功的。塞利格曼发现有些人和动物在反复忍受不可避免的痛苦刺激

    后，就会表现出这种行为。有了这种经历后，实验主体就不会努力去避免那

    种其实可以有效规避的不利环境了。换句话说，主体已经接受自己对于消极

    影响环境没有控制力，从而放弃了努力。

    塞利格曼的研究基于经典条件反射理论，研究的过程就是让一个人或者

    一只动物把两个不同的事物进行关联。有一个实验是这样的，他先按响铃

    声，然后轻轻地对小狗进行电击。这样重复很多次后，小狗一听到铃响的反

    应就好像它又被电击了一样。

    紧接着，塞利格曼把第一次实验中的小狗一只一只放入一个大木箱，木

    箱中间用低矮的栅栏隔开。栅栏一边的地板通电，另一边不通电，小狗可以

    跳过栅栏到另一边避免电击。他把一只小狗放到通电这边的地板上，开始轻

    轻地通电。他指望小狗会跳过栅栏到另一边，但是小狗没跳，反而躺在地上

    不动了，就好像小狗已经从第一个实验中得到教训，就是无论做什么都无法

    避免被电击这种结果，所以当电击甚至可以避免时，它们也放弃了努力。

    在这些小狗没有跳过栅栏以躲避电击的实验做完后，塞利格曼把以前没

    有遭受不可避免的电击的小狗放到这个有栅栏的木箱里。通电后，小狗迅速

    跳过栅栏以躲避电击。于是塞利格曼得出结论，那些躺下的小狗实际上在实

    验的第一部分就已经获得了习得性无助。[19]

    与那些小象和小狗相比，人并没有太大不同。当我们觉得对某种不利环

    境无能为力时，我们也只会放弃而接受“电击”。我们既会对不可避免的环

    境感到无助，也会对我们总体的生活感到无助。塞利格曼和其他一些研究人

    员发现，习得性无助和临床抑郁症之间有着很强的联系。我还相信习得性无助和消极怠工之间也有着同样强大的联系。这就是很多人都不再努力让事情

    变得更好的原因。

    在组织工作坊时，我问大家对于自己所做的工作愿意做出什么样的改

    变。大家几乎都说愿意改善和老板以及同事的关系，但是其中许多人又因为

    听到太多的空头承诺，经历太多没有效果的提升积极性的项目，而最终放弃

    了这种尝试改善关系的想法。这就和塞利格曼用小狗做的实验一样，这些人

    也已经认命了。他们认为自己对工作中的关系或者工作环境没有任何控制能

    力。习得性无助就是这么扎下根的，人们也就不会在乎什么了(那些节食的

    人因为一次次地反复尝试减肥，结果感觉还是没变化，所以才放弃节食。他

    们不再相信体重有可能降下来，任由自己胖下去)。这些失败并不是因为有

    所改善是不可能的，而是因为人们总是得到不现实的期待、不充分的准备和

    不恰当的建议。

    习得性无助十分危险。如果人们认为没有人(尤其是他们的上司)会关

    心他们，认为自己没有发展的选择性或者可能性，认为公司不是世界上那种

    集聚着一股为善力量的公司，认为无法改变这些，这个时候他们就会失去自

    信，失去骄傲，失去归属感，没有任何理由再相信他们所做的对别人来说是

    重要的。这就是他们为什么会变得消极怠工。

    一旦习得性无助在一家公司内部生根蔓延，人们就会很痛心地看到接下

    来发生的事情。人们无力去质疑规章制度，无力去冒险做事。每个人都感到

    自己是那些不受自己控制的力量的牺牲品，感到被那些跟自己毫不相干的权

    威当局强加的各种预算、流程束缚住了。没人愿意主动工作，甚至懒得提出

    问题。每个人都责怪某种外部环境问题使得自己的能力得不到发挥，没有人

    觉得自己是有责任的。这种情绪会传染给客户。客户不仅能感知到这些员工

    的不满，会对此做出回应，还会变得非常愤怒，就如同我在前言中描述的康

    卡斯特的那些客户一样。

    它—我们—我

    我们可以把商界看成是一个三维空间。我们把这三维分别称

    为“它”“我们”“我”。如同每一件东西都可以用长、宽、高来测量一

    样，每个组织也可以用“它”“我们”“我”来衡量。从长远角度来看，一个组织内部，“它”“我们”“我”这三方面的运作必须协调一致。尽管某

    个组织内部有不满的员工，有冷漠的人际关系，还有浪费的生产过程，在短

    期内它有可能取得良好的收益，但是这样的公司经营不会长久。如果没有亲

    密的人际关系，没有积极的个人投入，强劲的利润是不可持续的。“它”这

    一维度是客观的，主要关注任务、体系和过程，以及资源和责任的有效配

    置。“它”这个维度着眼于组织能力，即员工向着目标理性工作的能力。

    “我们”这一维度是人际间的，主要关注个体、个体之间的相互作用、他们之间关系的特点，以及他们所创造的这个群体之间的关系。“我们”这

    个维度所着眼的组织能力是指员工朝着目标协同工作的能力。

    “我”这一维度是个人的，主要关注个人的价值、信仰、思想、情感、志向、意义感和幸福感。“我”这个维度所看重的组织能力是指所有员工都

    能热情投入到完成目标这个任务中的能力。

    我相信，对于员工的工作积极性方面最大的一个负面因素就是领导者只

    看到公司的客观维度。“它”所涉及的都是提高销量，降低成本，增加市场

    占比，以及提高股东利润等方面的事。[20]在这一维度上，领导者的重心就

    是效率、效能和效力。在这一维度中，所有管理者都会经历基本培训，然后

    大多数就止步于此。焦点就是要消耗最少的资源以获得最高的产量。一位成

    功的“它”维度领导者会制定清晰的目标、明确的战略和明晰的分工，而且

    还会给人们提供所需的相应的知识和资源，以便他们可以完成工作。当一个

    组织的“它”系数很低的时候，员工的努力就会被误导，而且经常相互冲

    突，主要原因就是管理混乱且装备落后。这不仅消耗了员工的能量，还扼杀

    了员工的积极性。

    当然，客观维度是基本条件。如果这方面没有一个稳定的表现，这家公

    司的生存就存在危机。如果一家公司不能有效地运营，它就不能吸收能量和

    资源，因此就会垮掉。

    “它”维度的结果是必要的，但还不足以让人们积极投入工作，这是因

    为人类组织是超越这一维度的。完全不考虑其他两个维度，经商就变成了纯

    粹的机械活动，其成败完全依靠对合理动因的有效组织。但是在我们呼吸和

    生存的三维现实世界中，商业成功依靠的是那些对工作极其关心的人的真心

    投入。这就是为什么有必要理解组织机构的另外两个真实且同样重要的维度

    ——“我们”和“我”。“我们”这一维度是关于组织内部人员相互作用和关系的特点的。人是

    一种社会存在，因此对于长远的商业成功来讲，团结就是基础。要想生存，就需要人际间关系的成功。如果人们不相互合作，不相互尊重，组织就会死

    亡。雅虎就是一个惨痛的教训。“我们”这个维度关注的是组织行为，对于

    那些只经过“它”维度培训的人来讲，这是一个让他们感到陌生和不适的领

    域。在这一领域，关注点是创造一个合作的群体。大家有一个共识，即“这

    是我们大家共同的公司”。一位成功的“我们”维度领导者会创造一个合作

    的环境，人们为了实现宏伟的目标而一起工作。这个环境中满是让人有工作

    欲望的情感因素。当一个组织的“我们”系数很低时，员工的精力就会转变

    成很多种形式，如办公室政治、自我管理，以及对棘手问题的消极对抗性回

    避。

    “我”这一维度是关于组织机构内部每一个成员的自我成就、自我实现

    和自我超越的人类需求的。这一维度主要关注个人的发展、意义和幸福。在

    这一领域内，目标就是培养健康的心灵。每个人，从董事会主席到仓库卸车

    的伙计，大家都希望知道自己生活的意义。当人们有这种感觉时，他们就会

    更有生产力，更有创造力。在遭受挫折时，他们会更有弹性，在面对机会

    时，会更有热情。他们相信自己对于任何生活环境能都做出正确回应，相信

    自己能与他人进行人际交往，也相信自己可以收获不同寻常的结果。要想让

    员工有最佳表现，组织就需要为他们提供让他们觉得积极工作有意义的机

    会。

    麦肯锡的研究[21]表明，“它”维度和“我们”维度(麦肯锡把它们分

    别称为“智力”系数和“情感”系数)对于在公司内部创造积极性是非常必

    要的，但是它们还远远不够。多年以来，麦肯锡一直在询问那些高层管理

    者，在创造能让员工有最佳表现的环境方面，他们发现什么是经常缺失的东

    西，即什么是能激发员工释放出非凡的能量、自信和个人生产力的东西。大

    部分答案是“一种强烈的意义感”。“说到意义，”麦肯锡这样表述，“它

    意味着一种情感，即正在发生的事情真的很重要，正在做的事情是以前没有

    做过的，以及这会对他人产生影响。”当一个组织的“我”系数很低时，员

    工就不会积极工作。他们不会在工作中投入更多的能量，会认为“这只不过

    是工作”，组织能给他们的只不过是工资。要想努力让员工积极工作，生活在理性管理这个一维世界中的领导者只

    会讲“它”维度的故事。根据麦肯锡的研究，有两个最典型的故事，一个是

    转机故事，另一个是从优秀到卓越的故事。[22]第一个故事是这样的：“我

    们现在的表现没有达到行业标准，要想生存，我们必须做出巨大的改变——

    渐进性的改变不足以吸引投资者向我们这家表现不佳的公司投资。”第二个

    故事是这样的：“就我们现在的资产而言，我们有能力拥有更高的市场占有

    率、更先进的技术和更忠诚的员工。在不久的将来，我们会成为这个行业无

    可争议的领头羊。”这两个故事通常还有下面这样的补充：“如果我们做到

    这一点，我们在事业上就会有更多的机会，我们就会有更高的工资、更好的

    工作保障以及更多的福利。”

    这样的故事并不坏，但是它们没有说服力。要想创造出积极性，还是有

    必要补充上“我们”维度的故事和“我”维度的故事。“我们”维度的故事

    讲的是：“我们是一个卓越不凡的群体，我们大家都是其中的一员。”以美

    国特种兵为例。他们的团队精神是这个世界上绝无仅有的。关于他们有说不

    完的故事，他们每个人对其同伴和其队伍所做出的英雄事迹不胜枚举。这些

    故事激励着特种部队中的所有人，让他们有一种处于有凝聚力的环境中的归

    属感。在这种环境里，“我们”以互相能成为同事而感到骄傲，“我们”以

    能共同为一个高尚的目标一起工作而感到自豪。

    “我”维度的故事讲的是“我们每个人”如何“改善我们客户的生

    活”，如何“造福社会”，以及如何“为人类社会的进步做出有意义的贡

    献”。这些故事会让每个组织内部的成员确信他们所做的是为善的，是有意

    义的，而且会对整个世界产生积极影响。很明显，对于特种部队的成员来

    讲，这是一个能让他们全心投入工作的无可比拟的力量源泉，所以他们可以

    为了崇高的理想每天不顾自己的性命而工作。

    积极工作的领导者

    虽然故事本身固然重要，但是讲故事的人得把它们和现实挂钩。正如认

    知生物学家温贝托·马图拉纳所说：“每件说出来的事都是由人说

    的。”[23]领导者不能只讲故事，而要吸收故事，感知故事，还要体验故

    事。戴尔·卡耐基公司和MSW研究中心在2012年发布的白皮书中提到了激发员

    工积极性的三大主要驱动力：与直属领导的关系，对高层领导的信任，对工

    作单位感到骄傲的情感。直属领导的行为和态度是员工工作积极性最关键的

    决定因素。除此之外，高层领导“愿意投入工作，愿意带领公司朝着正确的

    方向前进，愿意公开交流公司的现状”也是决定性因素。[24]如果员工感到

    自己得到关心，受到尊重，相信组织机构能够让他的个人价值得以体现，他

    就会忠于组织并且积极工作。当人们忠于组织并且积极工作时，他们就不会

    离开公司，这就会节省公司因为招聘和培训而产生的开销。

    一项一项的研究都得出这样的结论：一位关心员工的管理者对员工的工

    作积极性至关重要。员工希望管理者关心他们的个人生活，希望管理者把他

    们当人看待并因此对他们表现出兴趣，希望管理者在意他们的感觉，也希望

    管理者对于他们的健康和幸福给予支持。能建立起与员工之间的强大关系，能建立强大的团队互动关系，能带领公司以以人为中心的方式前行，拥有这

    种能力的管理者就会创造一个良好的环境，让员工发挥出最佳表现。

    道格·科南特就是这种管理者的一个代表。2001年，科南特从纳贝斯克

    公司被聘请到历史悠久的[25]金宝汤公司担任首席执行官。当时公司正处于

    资金短缺、士气低迷的状态，是世界上表现最差的食品公司之一。公司的核

    心业务，甚至著名的“嗯……好”番茄鸡肉面浓汤的市场表现也一落千丈。

    盖洛普公司对金宝汤公司做了民意调研，结果发现公司62%的管理人员没有积

    极投入工作，另外12%也是主动怠工。这些数字是盖洛普公司对所有《财富》

    世界500强公司做的民意调研中所见到的最糟糕的。

    2009年，一切终于发生改变。几乎所有原来的管理者都被换掉了，一半

    的新领导是从公司内部提拔上来的，这一举措极大地提高了员工士气。对于

    新的管理者，最为关键的是他能得到周围人的信任。由于信任度的提升，公

    司收入增加，股价上涨，进而重回食品行业的前列。2009年，金宝汤公司远

    远胜过标准普尔500指数和标准普尔食品公司。金宝汤公司68%的员工都说他

    们积极工作，只有3%的员工消极怠工，积极工作与消极工作的比例是23∶1，而盖洛普公司对于世界顶级公司给出的相应平均比例是12∶1。这是一个难以

    想象的大逆转的故事。

    这个逆转的原因非常简单，即科南特把人放在了首要位置。科南特告诉

    《福布斯》杂志：“我做的第一件事就是让我自己明白，金宝汤首先要展现出对员工的承诺，然后才能期待员工表现出他们自己对公司以及公司成功的

    超凡承诺。”[26]科南特有自己的生活原则：“要想赢得市场，首先要赢得

    工作场所。”[27]

    科南特把对员工的关心放在首位，而且他要求公司的所有管理者都要这

    样做。他对员工的关心是身体力行的。他总是会询问大家的情况。在员工食

    堂——这是他经常吃午饭的地方，为的就是和员工在一起——他会问员工厨

    师的饭做得怎么样，他们的孩子怎么样。他会和员工握手，还会把手搭在员

    工肩上。这个地方与其说是一家大公司，倒不如说是一个家。这一点意义重

    大，因为这个品牌就是和妈妈、家庭紧密相关的。科南特能叫出上千名员工

    的名字，而且他亲自给员工写的感谢便条多达三万张。他还亲自指导上百名

    员工，一天给各个层面的员工送出大约20份感谢便条。他说：“每6周，我要

    和十几个员工共进午餐，听听他们对公司的想法和建议，听听他们的困难，听听他们的反馈。”[28]

    在金宝汤公司，道格·科南特是一位真正关心员工的领导者，这也成就

    了他这样一位积极工作的领导者。

    [1] Brian Solomon, “Yahoo Sells to Verizon in Saddest 5 Billion Deal in Tech

    History,” Forbes, July 25, 2016, http:www.forbes.comsites

    briansolomon20160725yahoo-sells-to-verizon-for-5-billion-marissa-mayer62c080fd71b4.

    [2] Arjun Kharpal, “Verizon Completes Its 4.48 Billion Acquisition of Yahoo;Marissa

    Mayer Leaves with 23 Million,” CNBC, June 13, 2017,https:www.cnbc.com20170613verizon-completes-yahoo-acquisition-marissamayer-

    resigns.html.

    [3] Todd Spangler, “Yahoo’s False Prophet: How Marissa Mayer Failed to Turn the

    Company Around,” Variety, May 24, 2016, http:variety

    .com2016digitalfeaturesmarissa-mayer-yahoo-ceo-1201781310.

    [4] Miguel Helft, “The Last Days of Marissa Mayer?,” Forbes, Novem ber 19,2015,http:www.forbes.comsitesmiguelhelft20151119 the-last-daysof-marissa-

    mayer5463c48b6bff.

    [5] Mike Myatt, “Marissa Mayer: A Case Study in Poor Leader ship,” Forbes,November

    19, 2015, http:www.forbes.comsites mikemyatt20151120marissa-mayer-case-study-in-

    poor-leadership 56d238e93795.

    [6] Teresa Amabile and Steven Kramer, “How Leaders Kill Meaning at Work,”McKinsey

    Quarterly, January 2012, http:www.mckinsey .comglobalthemesleadershiphow-leaders-

    kill-meaning-at-work.[7] Murray Rothbard, “The Mantle of Science,” in Scientism and Values, ed.Helmut

    Schoeck and James W. Wiggins (Princeton: D. Van Nos trand,1960).

    [8] “Louise Bush-Brown,” Bartleby.com, last modified 2015,http:www.bartleby.com73458.html.

    [9] Amy Adkins, “Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014,”

    Gallup, January 28, 2015, http:www.gallup.com poll181289majority-employees-not-

    engaged-despite-gains-2014.aspx.

    [10] “State of the American Workplace Report 2013,” Gallup,http:www.gallup.comservices178514state-american-workplace.aspx?g_

    source=EMPLOYEE_ENGAGEMENTg_medium=topicg_campaign =tiles.

    [11] Brandon Rigoni and Bailey Nelson, “Millennials Not Connecting with Their

    Company’s Mission,” Gallup, November 15, 2016, http:www

    .gallup.combusinessjournal197486millennials-not-connecting-company-mission.aspx?

    g_source=EMPLOYEE_ENGAGEMENT g_medium=topicg_campaign=tiles.

    [12] Gallup, “State of the American Workplace Report 2013.”

    [13] Robyn Reilly, “Five Ways to Improve Employee Engagement Now,”Gallup, January 7,2014, http:www.gallup.combusinessjournal 166667five-ways-improve-employee-

    engagement.aspx.

    [14] Robyn Reilly, “Five Ways to Improve Employee Engagement Now,”Gallup, January 7,2014, http:www.gallup.combusinessjournal 166667five-ways-improve-employee-

    engagement.aspx.

    [15] Les McKeown, “A Very Simple Reason Employee Engagement Pro grams Don’t Work,”

    Inc., September 10, 2013, http:www.inc.com les-mckeownstop-employee-engagement-and-

    address-the-real-problem-. html.

    [16] “Chaplin Modern Times Factory Scene,” YouTube, September 5,2015,https:www.youtube.comwatch?v=HPSK4zZtzLI.

    [17] Elaine Hatfield, John Cacioppo, and Richard Rapson, “Emotional Contagion,”

    Current Directions in Psychological Sciences 2, no. 3 (June1993): 96–99.

    [18] Amy Adkins, “U.S. Employee Engagement Flat in May,” Gal lup, June 9,2015,http:www.gallup.compoll183545employee-engagement-flatmay.aspx.

    [19] “How Seligman’s Learned Helplessness Theory Applies to Human Depression and

    Stress,” Study.com, last modified 2017, http:study.comacademylessonhow-seligmans-

    learned-helplessness-theory-applies-tohuman-depression-and-stress.html.

    [20] 非营利组织的目标可以是照顾病者，供食饥者，或者教育幼者，但它仍然需要满足利益相关

    者和捐赠者的需求。

    [21] Susie Cranston and Scott Keller, “Increasing the ‘Meaning Quotient’ of Work,”

    McKinsey Quarterly, January 2013, http:www.mckinsey .combusiness-

    functionsorganizationour-insightsincreasing-the-meaningquotient-of-work.[22] James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and

    Others Don’t (New York: HarperBusiness, 2001).

    [23] “Quotes, Authors, Humberto Maturana,” AZ Quotes, last modified

    2017,http:www.azquotes.comquote703356.

    [24] “What Drives Employee Engagement and Why It Matters,” Dale Carnegie Training,2012, https:www.dalecarnegie.comassets17drive engagement_101612_wp.pdf.

    [25] Campbell Soup Company was founded in 1869.

    [26] Terry Waghorn, “How Employee Engagement Turned Around at Campbell’s,” Forbes,June 23, 2009, http:www.forbes .com20090623employee-engagement-conant-leadership-

    managing-turnaround.html.

    [27] Doug Conant (@DougConant), “To win in the marketplace you must first win in

    the workplace,” Twitter, August 29, 2015, https:twitter

    .comdougconantstatus373155799222480896.

    [28] Waghorn, “How Employee Engagement Turned Around at Camp bell’s.”第二章

    无组织：要想赢，每个人必须为团队而战

    我们就不能和睦相处吗？我们能别把事情变得更糟吗？

    ——罗德尼·金当我刚在飞机上找到我的座位时，一位衣着得体但面露疲惫、体重超标

    的40岁上下的商务人士便出现在我面前。他微笑着转向我，伸出一只结实的

    大手说：“你好，我叫格雷格。”

    毫无疑问，他是个外向的家伙。他应该是个销售员，之前也许是一名橄

    榄球队员，我这样猜想。他的身高至少有188厘米，体重得有110公斤以上。

    乘飞机的时候，我只想自己安静待着。你也许认为那种到世界各地，和

    上千人交谈并以此为职业的人一定是外向的，但恰恰相反，我是一个内向的

    人。在飞机上我几乎不会和陌生人说话，在其他地方也是如此，能免则免。

    但是格雷格迫使我无法再这样了，再戴耳机也为时已晚。那样的话，会让他

    觉得我没有礼貌。

    我伸出比他的小很多的手同他握手，他的热情和温暖具有魅力，让我也

    感到放松，我笑着回应：“你好，我叫弗雷德，很高兴认识你。”

    “你好弗雷德，我也很高兴认识你。”说着他按下了座椅后倾的按钮，然后啜饮了一小口他的波本威士忌，问我：“为什么要去旧金山？”

    “工作，”我回答，“你呢？”

    “回家过感恩节。我刚刚结束了一个漫长的商务行程，已经迫不及待地

    想见到我的孩子们了。”

    他递给我一张名片，他效力于硅谷的一家大型软件公司。

    “现场销售副总裁，”我看了看名片，“这个听起来像是一个很厉害的

    职位，这是什么意思呢？我指的是你的工作。”

    他开始罗列他的工作职责：“我负责销售队伍，其实就是管理他们与客

    户的交流。同时我还负责培训、运营和行政工作。”

    “听起来责任重大啊。”我同情地说。

    “嗯，很多跑来跑去的事情。”

    我因为无法给他一张自己的名片而抱歉说：“不好意思，我没有名片。

    我在领英工作，只需要在网上和人们联系。”

    “那你做什么工作？”“我是一名组织肿瘤学家。”(对于能让和我搭讪的人感到吃惊，我有

    一种反常的快乐。)

    “这是什么意思？你是医生？”

    “仅限于经济学。”

    格雷格笑了：“这真的是一个奇怪的工作描述。那么‘组织肿瘤学家’

    到底是什么意思呢？”

    “我研究组织为什么会死亡，以及领导者能做什么才可以避免这种事情

    发生。”

    他若有所思地抿了一口酒：“所以，告诉我，医生，它们为何会死

    亡？”

    “新生的组织死亡有很多原因，”我回答，“但是我把那些成功之后死

    亡的组织叫作无组织，它们的死因是得了类似癌症的病。这些组织内部有像

    肿瘤一样活动的存在体。这些存在体费尽心思地吸收更多的能量、更多的资

    源，以及更多的力量，目的就是使这个系统的其他部件损坏。这些恶毒的东

    西会变成寄生虫，最后杀死宿主。”

    “哇，”格雷格说，“我从未听说过这样的事。”

    “我敢保证你所在的组织遍布这种毒瘤。”

    “那为什么没有人发现它们？”

    “每个人都能看到。如果我告诉你它们是什么，你就能立刻识别它

    们。”

    “那么请告诉我，它们是什么？”

    “人!你，你的员工，你的同事，你的上司，上司的同事，当组织中的

    免疫系统无法有效检查自身情况的时候，每个组织中的利己者都可以变成恶

    性肿瘤。而当这些贪婪的细胞一块进入一个部门，入侵一种功能，进入一个

    业务单元，或任何一个组织中的分支部门时，都可能是致命的。”

    格雷格笑了：“你之前说你在哪里取得的博士学位？”

    “我没说过。不过既然你问起，我是在伯克利拿到的学位。”“哈，伯克利人，”他说，“这倒可以解释很多了。那你是什么时候抛

    开你的专业，开始从事这行的呢？”

    “我承认，人们一开始总是认为我有点奇怪，而那些愿意花时间听我解

    释的人，他们的思想发生了变化。我可以给他们提供一些有趣的东西，或者

    也可以说，我是一个大骗子。”我露出一种最好的卖“万全油”的销售人员

    式的微笑，“我能够骗过那些相当聪明的人，包括几个诺贝尔经济学奖获得

    者，还有像你们公司中做决策的首席执行官，大概有26年了。”

    “既然你提到了，在我的组织中的确有一些实体符合你的这些描述。这

    么说来，这些实体正在杀死我!”他说着喝完了最后一口威士忌，“或许这

    次航程比我的常规旅行有趣多了。”他说道。然后他又开玩笑地说，“要不

    我给你一个欺骗我的机会怎么样？”

    空姐过来把我们的杯子收走，并让格雷格在起飞前把托盘收起来。我喃

    喃低语了一句《黑客帝国》里的台词：“系好安全带，妹子。跟老家说再见

    吧。”(我经常把自己想象成《黑客帝国》中墨菲斯式的人物。)

    我转过身看向窗外。“我喜欢看飞机不断升高、城市不停变化的样

    子，”我告诉格雷格，“当你站在地面上时，一切都是混乱不堪的，但是当

    你从上面看的时候，美丽的几何图案就会呈现出来。我想这就是我热爱组织

    经济学原理的原因。”

    帮助团队获胜

    “这真的是一个颠簸的开始。”起飞时格雷格评论道。

    “对我来说，这种开始还是相当平稳的。”

    “我指的是我们的对话。我和别人一般可不是这么开始聊天的。”很明

    显在这样的互动中，我并不是他的第一个受难者，呃，或者说伙伴。

    “我通常不会跟陌生人讲我是做什么的。对绝大多数人来说，我的想法

    太违背传统了。我的经验告诉我，只有当人们面临一个极其困难的挑战时，人们才愿意重新审视自己的心理模式。算是为了把咱们从这场疲惫的飞行中解救出来吧，格雷格，我先问你一个问题，你现在的工作中有没有巨大的挑

    战？”

    他紧紧地盯着我：“什么，难道你还会读心术？”

    “大概吧，”我说，“是怎么一回事？”

    他长长地呼出一口气：“公司法律部要求我们修正一个马上要和最大的

    客户签订的合约，但是对方不同意。我倒是能够做些什么来缓解这种情况，但是这并不能解决问题，客户还是不愿意签字。如果我们失去这笔生意，就

    永远也无法完成预期指标。距今年结束只剩一个月了，如果我手下的很多人

    不能完成定额，他们就会失去奖金。这可不是什么开心事，而且他们也不再

    拒绝反复从猎头公司打来的企图挖走他们的电话。这一切都是因为那些律师

    根本不考虑业务，而只想着用一些理智的客户绝对不会接受的条款掩盖他们

    的愚蠢。”

    “听起来，你面临一个很严重的挑战，格雷格。如果你愿意跳出那个固

    有的圈子来想问题，我或许可以帮你找到一个应对的方法。”

    “那你认为我应该怎么做呢？”

    “我不知道你应该怎么做，但是我或许可以帮你理顺一下这究竟是怎么

    回事。然后，你就可以决定自己应该做什么了。愿意试试吗？”

    “来吧。”

    “那么首先让我来搞清楚，格雷格，你的工作是什么？”

    “我告诉过你了，我是现场销售副总裁。”

    “我知道，但这不是你真正的工作。”我准备通过格雷格真正的工作帮

    助他——所有人在公司真正的工作就是，帮助团队获胜。

    我能感觉格雷格开始有所理解了。短暂考虑之后，他说：“我理解我真

    正的工作是帮助我的团队获胜，但是我只有通过销售才能挣到钱。我的KPI基

    于我的销售业绩还有收益。”

    “并不是只有你一个人是这样的，格雷格。大多数人是因为他们在自己

    的工作岗位上工作而获得报酬，而并非因为帮助他的公司获胜而获得报酬。

    这就如同公司不是用激励制度去对抗肿瘤，反而是滋养着这些肿瘤，这也就

    是为什么这么多公司死于癌症。”你的工作可能给你的职业带来危险

    空姐来送餐了。当格雷格开始大吃他的牛排时，我祝福他：“Buen

    provecho!”

    “这是什么意思？”

    “这是西班牙语‘巨大利益’的意思，这意味着，‘希望你能从食物中

    获得利益’。”

    “谢谢，我的朋友。”格雷格用西班牙语回了我。

    “不管怎样，先进行我们的谈话。”我说，“现在假设一支足球队里面

    的球员的报酬和职业发展都是由他们的KPI决定的。对于防守队员来讲，很明

    显他们的KPI就是虽然可以允许进球，但是进球越多越糟糕。而对于进攻队员

    来说，KPI意味着进球的数量肯定是越多越好。这个说法你同意吗？”

    “同意。”格雷格答道。

    “假如你是一个防守队员，你是更愿意以五比四赢得比赛，还是以零比

    一输掉比赛呢？”

    “我想说，‘以五比四赢得比赛’，但我确信这应该是个错误答案吧，教授？”格雷格答道。

    “试着从另外一个角度去想，”我讲道，“如果你是一个防守队员，你

    的报酬和对你的评价都是看你被进了多少个球这个KPI，”我继续说，“对你

    来讲，是队伍以五比四赢得比赛，你赚的钱多呢，还是以零比一输掉比赛，你赚的钱多呢？”

    “该死!”他明显开始意识到这个兔子洞有多深了。

    “那么假如你是一个进攻队员，你的报酬和对你的评价都是看你的进球

    数这个KPI，”我继续讲，“是你的球队以一比零获得胜利，你赚的钱多，还

    是以四比五输掉比赛，你赚的钱多呢？”

    “太要命了!这太要命了!”格雷格耷拉着他的肩膀反复说着，“这个

    梗在哪儿呢？”“恐怕这不是一个梗，”我说，“这是一个陷阱。举一个最简单的例

    子，两支球队完全采用直接以表现评估的方法，我可以找到一个所有队员都

    更愿意自己的球队输掉比赛的场景。”

    “这就是我不明白的地方，弗雷德，”格雷格说，“为了赢得足球比

    赛，你必须比对手进更多的球，所以防守队员要尽力阻止对方进球，而进攻

    队员则要努力踢进更多的球。如果所有人都尽自己最大的努力，那么这个团

    队也会呈现出最佳表现，对吧？”

    “不对。为了实现一个非线性系统的最优化，你必须对其子系统进行次

    优化。假如你把子系统最优化了，那最终会导致对整体系统的次优化。”

    “哦，天哪，”格雷格说，“这难道是什么经济学的绕口令吗？”

    “不是的，格雷格，”我回答，“它意味着如果所有人都在自己的岗位

    上做到最好，那么整个团队不会收获最好的总体目标。为了取得最终的胜

    利，所有人都要为团队而奋斗。团队成员必须将个人目标置于团队目标之

    后。有时，成员就不应该把自己的工作做到最好。这意味着他的KPI会被损

    害，也意味着他的报酬和职业发展都会受到影响。”

    “你的意思是，你会因为人们做了对的事而惩罚他们吗？”

    “我不会，但是你的公司和其他公司却会这样，因为公司的运营是看量

    的。这就是我说的，你的工作可能给你的职业带来危险。”

    他仔细琢磨着最后那句话：“‘你的工作可能给你的职业带来危险’这

    句话到底是什么意思呢？”

    “我们举个例子，如果一支球队以零比一输了比赛。假设防守队员此时

    进攻，则有一半的机会能进球。这是一个很冒险的战术。再进一步假设，对

    方队员进行反攻进球的概率也是50%。对这支球队来说，以零比一输掉比赛和

    以零比二输掉比赛没有什么区别，他们怎么都是输了。”

    我拿出一张便笺和一支笔，把它们放到他的托盘上。“我们现在假设输

    掉比赛算零分，平局算一分。”我说着，在纸上潦草地写下一个公式，“对

    于这支球队来说，派出防守队员去进攻的预期回报是12(1) + 12(0) =

    12。但是对于防守队员来说，他们有一个完全不同的激励机制。对他们来

    说，进球并不重要。要记得他们的KPI是基于允许让对方进多少个球，所以他

    们自己一方进球数的多少只会对进攻队员有好处。那么假设每次被对方射进一个球算作–1，那么对于防守队员的预期回报就是12(0) + 12(–1)=

    –12。所以对于防守队员来说，进攻是只有风险，没有任何回报的行动。”

    “哇，我从没有想过这个问题，”格雷格说道，“这太不公平了。我过

    去总是认为那些球员只是很自私而已。”

    “这也有可能。但是就算他们不自私，传统的KPI也在鼓励他们变得自

    私。”

    “那么销售奖金会鼓励销售员表现得自私吗？”

    “你猜呢？我猜想你的公司是根据产品销售收入发奖金的吧？这时，推

    动销售人员的最大动力就是卖出那些定价最高的产品，而不是那些利润最高

    或者最适合客户的产品。如果他们专注于那些能使自己赚钱最多的产品，他

    们将无法让公司的利润最大化，甚至可能会因为强行推销给客户一个没有多

    大使用价值的产品而造成混乱。另外，如果他们将重心放在那些真正对公司

    和客户有好处的产品上，又会损失他们自己的利益。”

    “这不就相当于当人们做错事的时候奖励他们，而当他们做对的事情时

    惩罚他们一样吗？”

    “没错!就是这样!”我回答。

    格雷格看起来很高兴。

    “所以说，如果把一家公司比作一支足球队，”我说，“销售就如同进

    攻队员，生产制造就如同防守队员。赢得比赛好比利益最大化，要通过最大

    化地提高收入和最大化地降低成本实现。所以对销售组织来说，‘显性

    的’KPI要专注于收入，而对生产制造来说，‘显性的’KPI要专注于成本。

    这么说你明白吧？”

    “当然，我在工商管理硕士的经济课上学到过。”

    “那你的老师一定是一个糟糕的经济学者。”

    “为什么？”

    “因为正如我们刚才说到的球队的例子，”我解释说，“你不能把这个

    团队——这是一个复杂的非线性系统——分割开来，不能把它分成两个子

    集，然后简单地将它们的结果相加。如果你这样做了，就是鼓励任何一个子

    集去尽力最优化自身的表现，而同时次优化整个团队的表现。”“你的意思是，我的销售团队不应该被奖励销售奖金了？”

    “到目前为止，我没有说任何类似这样的话，除了想表达销售奖金的确

    有不为人知的一面。”

    “除非你可以靠他们赚足够的钱。我在这方面做得相当不错。”他笑着

    说。

    “我相信你做得很好，但让我再给你举一个简单的例子。说出你两个销

    售代表的名字好吗？”

    “菲尔，”格雷格回答说，“还有拉赫尔。他俩都是销售明星。”

    “假设菲尔与一个客户联系了几个月。之后他发现，客户所在组织中的

    一个关键决策人物和拉赫尔上的是同一所大学。菲尔知道拉赫尔更可能做成

    这笔交易。如果拉赫尔做成了这笔交易，他将得到奖金和声誉，而菲尔将一

    无所获。如果菲尔想要实现个人销售任务，得到奖金，他会尽力自己去做成

    这笔交易，尽管成功的概率比拉赫尔要低一些。”

    格雷格笑道：“听起来非常有道理。”

    “你看，格雷格，比起去治疗这些肿瘤，你的公司其实在喂养它们，就

    像其他组织一样。”

    乘客吃完晚餐，空乘人员正端着盛满淋着巧克力酱的冰激凌圣代的托盘

    沿着过道分发给大家，我礼貌地谢绝了。格雷格选了一个最大的圣代，旁边

    还有一块巧克力饼干。

    关于贡献的谜团

    “我真的不应该吃甜点，”格雷格后悔地说，“我已经不再像25岁的时

    候那样很容易就可以燃烧卡路里了，现在体重真的是与日俱增。”

    “尝起来好吃的并不见得对我们有益，有益的东西一般来讲总是不太好

    吃。这就是为什么我们在吃东西的时候更多需要用我们的大脑而不是我们的

    舌头。”“说起来容易做起来难啊，专家先生。你也是一个健康饮食主义者

    吗？”

    “我只是尽量保持理性，”我说，“因为我想过那种活得更长久而健康

    的生活，所以我会很注意饮食。组织也会生病。它们会因为无组织而死亡，那是因为组织内部的人员都做着对自己有利的事情，而不是做对整个公司有

    利的事情。”

    “阿门!”格雷格说，“我正在被那种根本一点儿也不关心公司死活的

    官僚主义折磨。”

    “你指的是法律部门的官僚主义吗？”

    “这些人一点儿做生意的脑子也没有。每次当我们做了一笔生意的时

    候，他们做的合同总要延迟好几个月才能弄好。他们总是坚持告知我们一些

    我们没有办法提供、没有办法请求或者没有办法承诺的东西。然后他们还希

    望客户能接受这些惩罚一样的条款。我们要是能签订一个合同，那可真的是

    奇迹。这次，他们做得比以前还过分，他们准备搅黄这个交易，并把我们的

    客户拱手让给我们的竞争对手。”

    “我猜想你们公司法律团队的主要责任应该就是将法律风险最小化，所

    以他们会想尽办法阻止任何可能出错的状况。”我说，“但不幸的是，他们

    在热心地做了这件事情的时候，也阻止了事情向正确的方向发展。”

    “对，弗雷德。”

    “这只是故事的一半，格雷格。从他们的角度出发，他们所能看到的是

    你们在尽力让销售达成，而根本不去考虑那些可能会伤害公司的法律风

    险。”

    “所以到底谁是正确的呢？”

    “你们都错了。你们的目标既不应是将风险最小化，也不应是将销售最

    大化，而应是帮助公司赢得胜利。这意味着，要保证完成任务，既要顾及道

    德上又要顾及可持续性上的情况，能在扩大股东收益的同时获得经济价值的

    增长。”

    “但是如果那样，就没有什么KPI了啊。”“这就是为什么一个团队不同的部门会不断产生分歧。KPI和固有的物质

    刺激鼓励人们不要把彼此当作队友。有一个显而易见的解决办法，就是根据

    员工对公司整体目标的贡献率来对其进行额外补偿。”

    “你的意思是说，不应该以员工所做的工作来评估他们，而应该基于他

    们对团队的贡献有多大来评估他们？可这究竟要如何实施呢？”

    “你有没有看过一部叫《魔球》的电影？”

    “看过!我非常喜欢这部片子。我们用这部影片向客户解释他们如何从

    大数据中获利。”

    “这是一部非常好的关于如何测量每个员工对公司整体目标的贡献的电

    影。在电影里，那个耶鲁的神奇少年科学家发现身价最高的球员往往不是那

    些做出最大贡献帮助球队赢得胜利的球员，那些不是耗巨资请来的球员会比

    高价聘请的球员更具价值，所以奥克兰运动家队的管理者会卖掉那些身价比

    较高但是没那么有价值的球员，而花钱去买身价没那么高但是更有价值的球

    员。”

    “对，”格雷格说，“他为此真的承受了很大的压力，但最终球队以整

    个联盟最低的预算资金赢得了晋级赛。”

    “一个球员的真正价值，”我说，“更多的不是看他的KPI，而是要看他

    对整个团队取胜所做出的贡献。”

    “也许在棒球运动中是这样，弗雷德，但是你如何将它放在商业中运作

    呢？每时每刻盯着人们的行动并进行精确统计是不可能的。”

    “对，格雷格。这就是为什么奖金通常会结合着公司的局部表现和总体

    表现来考虑而发放。”

    “在我的公司，”格雷格说，“对于管理层及以上的人员，我们有一个

    像这样的交叉系统。公司的各种补助，其中一部分是根据部门的表现结果而

    定，这是为了鼓励我们好好工作；另外一部分是根据公司的整体表现结果而

    定，这是为了鼓励不同部门之间协调配合。”

    “那你是如何运作这些的呢？”

    “哦，你问到点上了。我们都希望达到自己的目的，但同时也关心公司

    是否能完成既定目标。”“但是，格雷格，这有用吗？”

    “你不认为有用吗？”他显得有些愤慨，“你如何得知？你又不在我们

    公司工作。”

    “相信我，我是个医生，”我说，同时试着调动一下气氛，“你想要说

    的是你个人的努力对公司整体结果的影响吗？”

    “我不知道。有太多因素会影响结果了，因此我的贡献变得难以测

    量。”

    “或者说，跟公司整体结果相比，个人的贡献太小了。”

    “拿我个人来说不是太大，的确如你所说。”

    “那么在你看来，你的贡献对KPI有什么影响呢？”

    “推动其增长。”

    “你之前说奖金一半取决于公司整体业绩，一半取决于你的KPI？”

    “是。”

    “所以你要在哪方面努力才能使你的报酬最大化呢？是稍微挪动一点儿

    公司总体结果的指针，还是大力提高你自己的KPI呢？”

    他沉默片刻说：“我自己的KPI。”

    “当然。你看，我们又回到了个人激励计划。占比50%的总体结果并不能

    改变你的任何事情。不管怎样，你都付出了同样的努力。但从你的动机来

    看，它确实会使事情变得更糟。”

    格雷格的眉头皱了起来：“为什么？我知道，只关注自己的KPI可能对团

    队来说不是最好的，但我仍然会为自己的职位尽力而为。”

    “当然，但你的积极性没有那么高了。一方面，相比在完全单一的方案

    里，这种状况你只会得到50%的奖励。另一方面，你另外那50% 的奖金要依赖

    许多你无法控制的事情。这就产生了不确定性，尤其是在遇到经济衰退或大

    客户破产等外部因素的情况下，而且这会与组织的其他部分产生冲突。”

    “对!”格雷格表示很同意，“去年，当产品经理和工程师因为产品推

    迟发布而互相指责时就出现了很多分歧。正是因为他们把彼此都拉下水，双方都没有得到他们期望的奖金。你真应该看看那些销售人员和客户服务人员

    之间争论客户流失原因的恶意电子邮件!”

    “你喜欢这种五五分方案，还是完全只看个人业绩的方案？”

    “我猜我更喜欢单一的方案。但如果我们改变百分比，让人们更加关注

    公司整体的结果会怎样呢？如果我们把奖金比例设成只看公司的总体业绩指

    标呢？毕竟，我们希望每个人都为团队效力，不是吗？”

    当空乘人员来收我们的托盘时，格雷格假装在找他的钱包。“我来吧，弗雷德，”他开玩笑说，“顺便说一句，你现在看起来不那么奇怪了。”

    “谢谢你，格雷格，但是我们还有一半的路程才到旧金山。我们为什么

    不分摊费用呢？”

    分摊费用

    “你把人们的注意力集中在通过团队合作取得的总体结果上的想法并不

    坏，但我恐怕还是坚持一个方案去实行最好。”我说道，“原因是，你有没

    有和一群人一起去一家餐馆吃饭，有人建议你们一起分摊费用？”

    “是的。就在几周前，我和妻子尝试着和我们的邻居分摊费用。本来是

    想让事情不那么尴尬，但看起来他们会比实际吃的付更多的钱，因为他们只

    点了汤和沙拉。我妻子安妮点了鱼和白葡萄酒，我吃了牛排还喝了啤酒。所

    以，最后还是很尴尬。”

    “餐馆老板可是很喜欢人们这样分摊费用哦。”

    “那是为什么？”

    “因为它能确保你们所有人的花费都比你们单独付钱的时候多。如果你

    和另外九个人一起来吃饭，而且大家分摊费用，那么每人只付自己点的

    110，另外的910是从你朋友的腰包里出的。如果你点了一份牛排，外加啤

    酒和甜点，他们会付910。”

    “是这样的，”格雷格回答，“正如我所说，这很尴尬。”“这就会造成经济学家所称的‘道德风险’，”我解释说，“当合同的

    一方当事人在合同签订后有了一种动机，以牺牲他人利益而让自己受益的方

    式行事时，就存在道德风险。例如，补贴性的洪水保险就是鼓励在易于遭受

    洪水泛滥影响的地区生活的人去建设一些没有此类保险就不会建设的东西。

    或者，紧急财政援助会鼓励银行参与在没有此类援助的情况下就不会参与的

    一些有风险的经营活动。道德风险会鼓励个人做错事，因为他们可以把自己

    行为的成本和风险转嫁给他人。”

    “不过，你这个故事有问题。我因为邻居要支付更多的费用而烦恼，所

    以我坚持每个人都为自己的晚餐付钱。我有顾虑，你知道吗？”

    “但其他人没有，”我得意地笑着回答[1]，“这才是最重要的。”

    “你什么意思？”

    “假设你，谨慎的格雷格，点了最便宜的饭菜，但是你同桌那些无耻的

    共同进餐者点的是最贵的。你会有什么感觉？”

    “我再也不会和他们一起吃饭了。”

    “如果你没有这个选择呢？下次你会怎么做？”

    “我不会再做一个受骗替别人买单的傻瓜了。”格雷格断言，“我会点

    昂贵的食物，因为其他人也会这么做。”

    “正是!你们都在竞争到底，或者更准确地说，竞争最高价的吃的。”

    格雷格看起来有点难为情：“但是这和奖金，还有组织癌症有什么联系

    呢？”

    “账单拆分，”我回答说，“对于一个系统来说，不是一个坏的类比。

    如果团队获胜，所有队员都能得到报酬，或者所有销售人员都能得到平均的

    佣金，或者公司的所有员工都能从总奖金池中获得报酬。”

    “怎么会这样？”

    “因为它可以保护人们不受他们行为影响。就餐馆账单而言，这是他们

    点餐的费用。就佣金而言，这是他们努力的好处。在菲尔和拉赫尔那个假定

    的例子中，发生了什么？”“菲尔想通过这笔交易来赚取佣金，尽管‘传球’给拉赫尔成功的可能

    性更大。”格雷格回答说。

    “这就是重点，”我说，“如果你把激励从个人转向集体，事情就会向

    相反的极端倾斜。如果给菲尔和拉赫尔同样的佣金，不管这笔交易是谁做

    的，他们每个人都愿意让对方去努力。每个人都有让别人做这项工作的动

    机，因为那个人会承担成本，每个人都会从对方的努力中获益。”

    “这是一个糟糕的系统!”

    “这就是为什么公司一旦变得比只占一层楼的初创企业更大时，就不倾

    向于使用集体激励的方式了。在初创企业中，一小群人可以观察彼此的行

    为。道德风险是件棘手的事儿。那么你会死于逆向选择。”

    平均分配会赶走那些最优秀的人

    “什么是逆向选择？”格雷格问。

    “想象一下你是世界上最好的销售员，格雷格。你优秀到可以在北极卖

    出制冷空调。你是希望直接获得佣金，还是希望获得销售团队的平均佣

    金？”

    “当然是直接获得佣金!因为我是最好的，所以平均分配会让我很失

    望。”

    “正是这样。”

    “现在想象一下，你是世界上最差劲的销售员，”我说，“你都没有办

    法在北极卖出加热器。你是希望直接获得佣金，还是希望获得销售团队的平

    均佣金？”

    “平均佣金，因为如果我是最差的，这样我会好受些。”

    “平均工资会让最优秀的人离开，”我说，“那些要求高于平均工资的

    优秀的销售人员会离开，而蹩脚的销售人员将被吸引，从而使公司销售人员

    的平均生产力进一步下降。这就是逆向选择。这家公司最终将陷入一个由付

    出最少努力、创造生产力很低的销售人员所造成的死循环。”格雷格点了点头：“明白了。”

    “在经济学中，”我说，“我们称之为‘搭便车问题’。如果没有免疫

    系统，我的意思是没有一个激励和控制系统来制衡他们，搭便车的人会利用

    别人来隐藏他们缺乏天赋或努力精神的事实。”

    “集体激励比KPI更糟糕。”

    “它们是毁灭性的，这就是组织不使用它们的原因。一旦组织真的使用

    了它们，就会遇到大麻烦。好似清教徒在感恩节真实故事中的表现。”

    “感恩节除了跟我们现在的季节有关，和我们说的内容有什么关系？”

    “感恩节就是一个关于集体激励的危害的警示故事，”我回答，“但很

    少有人知道这个真实的故事。你想在星期四(美国的感恩节是11月的第四个

    星期四)见到你的朋友和家人时让他们震惊一下吗？”

    “无论如何，给我扫扫盲，告诉我吧。”

    “1620年12月，”我说，“那批清教徒在普利茅斯岩登陆。三年后，他

    们举行了一个盛大的宴会，感谢上帝使他们度过了早期的饥荒，并给他们带

    来了丰收。你知道是什么造成了早期的饥荒和之后的丰收吗？”

    “天气？”

    “不!是激励措施。”

    “这是什么意思？”

    “起初，清教徒决定废除私有财产制度，他们认为这导致了贪婪和自

    私。于是，他们建立了一个群体制度，所有的工作都要共同完成， ......